「一貫性や整合性って何だろ～？ (￣∧￣ ) 」
「経営理念・ビジョン・経営方針・経営戦略と、一貫性や整合性の関係って何だろ～？ (´ε｀；) 」
「一貫性や整合性があるとかないとかの判断基準って何だろ～？一貫性や整合性があるメリットって何だろ～？一貫性や整合性がないデメリットって何だろ～？ (￣◇￣;) 」
「何がどーだったら一貫性や整合性があるって評価されて、何がどーでなかったら一貫性や整合性がないって判断されちゃうんだろ～？ （；￣ェ￣）」
「一貫性や整合性があるってどーゆーことなんだろ～？どんな時に一貫性や整合性がなくなっちゃうものなんだろ～？ (；´ﾟдﾟ｀) 」
「何が原因で一貫性や整合性がとれなくなっちゃうんだろ～？何をどーしたら一貫性や整合性をちゃんと保てるんだろ～？ (´ヘ｀;) 」
「一貫性や整合性って、組織力の強化・向上の方法とか、組織改革のやり方とか強い組織の作り方とかとは、何がどう関係するんだろ～？ （；・∀・） 」
「営業方法とか人材採用の手法とか人材育成のやり方とかIT（ICT）の活用方法とかとも、一貫性や整合性って何か関係するものなんだろーか？もし関係するとしたら、経営理念やビジョンとか、経営方針とか経営戦略とかと、どーやって一貫性や整合性を図ればいいんだろ～？｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
「従業員や取引先がナントナーク違和感を感じちゃったり、疑問に感じちゃったりする時って、一貫性や整合性と何か関係しているんだろーか？ p(´⌒｀q) 」
「経営者としては自分では一貫性や整合性があるつもりなんだけど、もしも気づけていないとしたらヤバイのかも！？コレって何らかの前兆とか兆候とかでもあるのかな～？ ヽ(；▽；)ノ 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
「経営理念・ビジョン・経営計画等の作成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問って意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
o(*⌒O⌒)ｂ
なーんて感じることもあるのと、見方を変えれば・・・
ピンチをチャンスに変えるいい機会
イェ━━━━━ヽ( ゜Д゜)人(゜Д゜ )ノ━━━━━━イ
にもなりえるかもしれないし、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（パート1）
んーと、もしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるかもしれないし・・・
視点が変われば気づくことも何かあるかもしれないので、例えばこんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
「コレをそのまま使っちゃお～っと♪ ヽ( ￣ー￣)ﾉ 」って方は、まずいらっしゃらないとは思いますが、念のためにカキカキしておくっす～っっ。
以下のケースはあくまでも、ざっくりばっくりなんちゃっておちゃらけテキトーにカキカキしてあるっす～。
なので、
「こんななんちゃっておちゃらけテキトーなケースなんかで考えられるかー！ (▼皿▼#) 」
「自分が期待していた一貫性や整合性とは全然違うし！ （￣ヘ￣）凸 」
って方は、ご自身が考えやすいように考えてみてくらぱいね～。
(⌒人⌒)
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（ケース1）
例えば、一貫性や整合性が取れている状態ってのがこーんなイメージだったとするっす～。
それがこーんな状態になった時に既に・・・
「なーんか違和感があるんだけど・・・？？？ (´ε｀；) 」
「ナントナーク気持ち悪いんだけど・・・？？？ (￣‥￣；) 」
なーんてめっちゃ鋭く感じる場合もあれば、全く全然コレっぽっちも気づかない場合もあるんじゃーないかな～？？？
んでー、こーんな状態で気づく場合もあれば、やっぱり全く全然コレっぽっちも気づかない場合もあれば・・・
こーんな状態で気づく場合もあれば、それでも全く全然コレっぽっちも気づかない場合もあるんじゃーないかな～？？？
その違いって何だろ～？？？
なーんて疑問を感じちゃったりなんかしません？
( ・ ＿ ・ )
例えば、こーんな風に・・・
全体の中のそれぞれいち部分のみしか見えていない場合はどーなんだろ～？？？
例えば、経営理念やビジョンの考え方とか、経営計画の立て方や作り方とか、経営理念や経営方針の雛形やサンプル例とか、見込み客へのアプローチ方法とか会社の知名度を向上する方法とか、新規事業・新製品・新サービスの考え方とか、付加価値を向上する方法とか、人材育成のやり方とか自律型人材を育成する方法とか、組織力の強化や向上の手法とか強い組織の作り方とか、全体の中のそれぞれいち部分のみしか見えていない場合って、どーなっちゃうんだろ～？？？
全体像を俯瞰している場合と、全体の中のそれぞれいち部分しか見えていなかった場合とでは、どちらの方が一貫性や整合性があるかないかってことに気づきやすいんだろ～？？？
なーんて疑問も感じちゃったりなんかしません？
( ・ ＿ ・ ； )
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（ケース2）
先述のケース1と同様に、一貫性や整合性が取れている状態ってのが例えばこーんなイメージだったとするっす～。
一貫性や整合性があるとは言えない状態として、例えばこーんなのとか・・・
こーんなのとかがあったとするっす～。
んでー、全体像を俯瞰していないものの、例えばこーんな視点で見ていたり・・・
こーんな視点で見ていたり・・・
した場合はどーなんだろーか？
一貫性や整合性があるかないかに気づくことってできるんだろーか？
できないんだろーか？
全体の中の複数部分が見えている場合、全体の中のそれぞれいち部分しか見えていなかった場合とを比較すると、どっちの方が一貫性や整合性があるかないかってことに気づきやすいんだろーか？
気づきにくいんだろーか？
どの複数部分が見えていたら、一貫性や整合性がないってことに気づけるんだろーか？
どの複数部分が見えていたら、一貫性や整合性を図りやすいんだろーか？
どの部分に合わせたら、一貫性や整合性を図れるんだろーか？
どの部分に合わせたら、一貫性や整合性がさらになくなっちゃうんだろーか？
複数部分が見えていても、一貫性や整合性を図れない状況があるとするなら、それってどんな状況の時なんだろーか？
どんな状態だったら、全体像を俯瞰する必要があるんだろーか？
なーんて疑問も感じちゃったりなんかしません？
d(⌒o⌒)b
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（ケース3）
先述のケース1・2と同様に、一貫性や整合性が取れている状態ってのが例えばこーんなイメージだったとするっす～。
だけど、もう何年も何年もずぅーっと長い間、こーんな状態が続いているとするっす～。
となると、一貫性や整合性が取れていない状態しか知らず、どーゆー状態だったら一貫性や整合性が取れているのか全く知らないって従業員の方もいらっしゃるんじゃーないっすかね～？？？
そーゆー状態で、さらにこーんな状態になっちゃった場合、一貫性や整合性があるかないかに気づくことってできるんだろーか？
できないんだろーか？
さらにさらにぃ～、その中の例えばこの部分しか見えていなかったり・・・
この部分しか見えていなかったり・・・
こーんな風に、その中の複数部分だけを見ていたり・・・
ここの複数部分だけを見ていたり・・・
した場合はどーなんだろーか？
一貫性や整合性があるかないかに気づくことってできるんだろーか？
できないんだろーか？
なーんて疑問も感じちゃったりなんかしません？
(￣▽￣；)ゞ
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（ケース4）
一貫性や整合性が取れている状態の全体像が、例えばこーんなイメージだったとするっす～。
一貫性や整合性がある状態をカンペキに持続させるのは超ムズかったとしても、例えばこーんな状態になったり・・・
こーんな状態になったり・・・
はたまた、こーんな状態になっちゃったり・・・
したとしても、全体像を俯瞰していれば、どこが一貫性や整合性がある状態で、どこが一貫性や整合性がない状態なのか、少なくともある程度は把握できるんじゃーないっすかね～？？？
ココとぉ～ (・ ・。)(。・ ・) ソコとぉ～
ってコトは、現状が全く把握できてないよりも、現状把握できている方が、一貫性や整合性がない状態をある状態にするコトとか、どこから優先的に一貫性や整合性を図るのかとかって、まだやりやすいんじゃーないっすかね～？？？
ヾ(￣ω￣〃)ﾉ
だけど、こーんな状態になっちゃった場合はどーでしょう？？？
こーんな状態になっちゃった場合、一貫性や整合性があるかないかに気づくことって、できるものなんだろーか？
できないものなんだろーか？
全体像を俯瞰していたら、一貫性や整合性を図ることっていつもできるものなんだろーか？
それとも、全体像を俯瞰していたとしても、一貫性や整合性を図ることができなくなっちゃうこともあるんだろーか？
なーんて疑問も感じちゃったりなんかしません？
(￣ ￣；)
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（ケース5）
えーと・・・
で、こーんなのとか・・・
こーんなのとか・・・
こーんなのとかをカキカキしているんっすけど・・・
もしも大きな大きな経営環境の変化がやって来た時に、例えばこーゆー状態と・・・
こーゆー状態とを比較してみると・・・
事業継続って観点から考えると、どっちの方が経営環境の変化に耐えられるんだろ～？？？
どっちの方が経営環境の変化を乗り越えやすいんだろ～？？？
どっちの方が生き残れる確率が高くなるんだろ～？？？
なーんて疑問も感じちゃったりなんかしません？
(´・ω・｀;)
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（パート2）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ Σ(￣ロ￣lll) 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ＼(￣▽￣；)／ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「違和感の正体って、もしかしたらコレだったのかも・・・！？ (・_・;) 」
「どーも疑問に感じるよなーって感じる時があったんだけど、もしかしてコレが根本的な原因だったってコトなのかも・・・！？ (￣○￣;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「会社の全体像を俯瞰するって、意外と大事なコトだったのかも・・・！？ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
「全体像が俯瞰できていなかったら、一貫性や整合性がないってことにすら気づけなくなっちゃうってコトなのかも・・・！？ （（（(；゜Д゜））） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「一貫性や整合性がないのに気づける時と気づけない時との違いって、もしかしたらこーゆーコトだったのかも・・・！？ (￣□￣;) 」
「一貫性や整合性がない状態があまりにも長く続くと、本来なら全体像を俯瞰すれば気づけることであっても、気づけなくなっちゃうってコトなのかも・・・！？ (／|| ￣□￣)／ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営理念とかビジョンとか、経営方針とか経営戦略とかとの一貫性や整合性って、もしかしたらこーゆーコトだったのかも・・・！？ (|||▽ ) 」
「組織力の強化・向上の方法とか、組織改革のやり方とか、強い組織の作り方とかとの一貫性や整合性って、もしかしてこーゆーコトだったのかも・・・！？ (；´ﾟдﾟ｀) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営理念などを掲げるメリットやデメリットって、もしかしたらこーゆーコトだったのかも・・・！？ ( ゜Д゜) 」
「経営理念や経営方針のサンプル例や雛形を使うデメリットって、もしかしたらこーゆーコトなのかも・・・！？ (;￣Д￣) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「いい手法や目新しい方法論ばかり探していて、肝心要のコトをちゃんと考えていなかったってコトなのかも・・・！？ (;゜д゜) 」
「売上や利益を上げるには何をしたらいいのかとか、どーしたらいいのかとかばっか考えていて、会社経営に本当に必要なコトをしっかり考えていなかったのかも・・・！？ (@￣□￣@;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「営業方法とか人材育成のやり方とかIT（ICT）の活用方法とか、いち部分しか見ていなかったから、一貫性や整合性がないってことに気づけなかったのかも・・・！？ (ーー；) 」
「インセンティブをどーしたらいいのかとか、やる気を出させるには何をしたらいいのかとか、人材採用の手法とか優秀な人材を採用する方法とか、人事評価の手法とか人事異動の方法論とか、それぞれをその都度見て、いいとこ取りをしてトクした気になっちゃっていたってコトなのかも・・・！？いいとこ取りをしていたが故に、一貫性や整合性を自ら失ってしまっていたってコトなのかも・・・！？自分で自分の首をしめちやっていたってコトなのかも・・・！？ (*/ω＼*) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「複数部分が見えているから一貫性や整合性を図れる場合もあれば、複数部分が見えていても一貫性や整合性を図りたくても図れなくなっちゃう場合もあるのかも・・・！？ (；゜Д゜) 」
「ある程度まだ一貫性や整合性がある場合ならともかくとして、あまりにもバラバラになり過ぎちゃうと、どこに合わせて一貫性や整合性をどう図ればいいのかもわからなくなっちゃうってコトなのかも・・・！？対症療法ばっかじゃー状況がさらに悪化しちゃう場合もあるのかも・・・！？下手したら事業継続の危機に陥っちゃう場合もあるのかも・・・！？ （；・∀・） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「もしかしたら、全体像が俯瞰できていなかったから、会社があーんな状態になっちゃっていたってコトなのかも・・・！？ってコトは、会社の全体像を俯瞰して、まずは現状把握をちゃんとしてみた方がいいのかも・・・！？今のうちにやっておかないと、もしかしたら現状把握すらできなくなっちゃう場合だってあるってコトなのかも・・・！？ σ(￣∇￣;) 」
「だから、成功事例ばっか探して真似していいとこ取りをしちゃったり、手段の目的化に陥ってしまっていたり、その結果、部分最適に陥ってしまっていたのかも・・・！？ ヽ(；▽；)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「コレって、従業員の当事者意識とか危機感とか問題意識とかとも、もしかして関係している面があるってコトなんだろーか・・・！？ (￣‥￣ ;) 」
「コレって、従業員の主体性とか協調性とかとも、もしかして関係している面があるってコトなんだろーか・・・！？ (´ε｀；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「コレって、優秀な人材が辞める理由なんかとも、もしかしたら関係しているのかも・・・！？少なくともウチの会社では思いっきり関係しているのかも・・・！？ （￣▽￣|||）」
「逆効果になっちゃっている場合も、もしかしたらあるのかも・・・！？ ((((ﾟ □ ﾟ ) ﾟ □ ﾟ)))) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「いいとこ取りをするから、一貫性や整合性がなくなっちゃうんだろーか？ σ(^◇^;)。。。」
「それとも、一貫性や整合性について考えられなくなっちゃっているから、いいとこ取りに走っちゃうってコトなんだろーか？ （￣ー￣?）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「こんな時に大きな経営環境の変化がやって来たら、マジでヤバイかも・・・！？ (;ﾟ;Д;ﾟ；;) 」
「マジで事業継続の危機に陥りかねないってコトなのかも・・・！？ oﾟp(∴´⌒`∴)qﾟo｡ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「コレも失敗から学ぶいい機会とも言えるのかも・・・ （；￣ェ￣）」
「だよなー、失敗するからこそ成長につながるんだもんなー ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「もはや八方ふさがり！打つ手なし！って思っていたけど、できるコトって意外とまだまだあったのかも～ d(⌒ー⌒) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「一貫性も整合性もなくたって別にいいしぃ～、差別化なんてクソくらえだしぃ～、いいとこ取りの真似っこがやっぱ一番ラクチンだしぃ～ Ψ(｀∀´)Ψ 」
「何だかんだ言っても結局、儲かった者の勝ちさっっ♪ ( ゜∀゜)アハハ八八 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「あるよねー、あるよねー、一貫性や整合性があまりにもなさ過ぎて、従業員としては違和感を持っちゃうコトってあるよねー (o´д`o)=３ 」
「そんな状況でキャッチコピーやらスローガンやらを叫ばれても、思いっきりポエムって感じだしシラけちゃうし、貢献しようって気も失せちゃうよなー・・・ (´；ω；｀) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そーだそーだ！！経営者や管理職が全部悪いんだ！！一貫性も整合性もなさ過ぎじゃんかよー！！目先の利益にばっか走るからこーなっちゃうんじゃんかよー！！従業員を振り回すのもいい加減にしろっちゅーに！！ ┗(炎Д炎#)┛ 」
「うんにゃ！！ちげぇーよ！！従業員が全部悪いのに決まっているだろー！！雇ってもらえているだけ有り難いと思えっちゅーに！！一貫性がどーのとか整合性がどーのとか文句ばっか言っていないでナントカしろー！！それが現場力ってものだろー！！ ヾ(*｀Д´*)ﾉ” 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「一貫性や整合性がなさ過ぎるって、うちの会社では指摘するだけムダって感じだよなー、もう末期症状っぽいもんなー・・・ o(￣_￣|||)o 」
「ってゆーか、ただでさえ出る杭を打つ組織の典型だし、相談も質問もNGなぐらいだし、風通しが悪い組織のくせに風通しがいい組織って表では言っているみたいだし、経営理念とかで言っていることと実際にやっていることとが全然違うし、その上、一貫性や整合性がないってコトにもはや気づきようのない会社なんだったら、転職するっきゃもうないよな・・・ p(´⌒｀q) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
んでー・・・、上記を踏まえた上で次に・・・
例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
(〃⌒∇⌒)ゞ
目的と手段との間に整合性が取れていれば、成長を成し遂げ長続きする
■ 「AI「最高の瞬間」を引きだす組織開発」
人によって構成されるシステムは、常にそのシステムのメンバーが望む方向へと成長していく。
さらに、目的と実現する手段との間に整合性が取れていればいるほど、システムは著しい成長を成し遂げると同時に、それが長続きすることになる。
揺るぎのないビジョンとモノやサービスとの一貫性
■ 「「応援したくなる企業」の時代」
新たな市場を切り開き、生活者にこれまでない付加価値を提供することで支持を得ている企業には、手段としてではなく、いわば根底の部分に明確で揺るぎのないビジョンがある。
それを商品やサービスに反映していこうとする意志がスピリッツであり、生活者は実際にかたちにしていく過程をも含めて共感するため、深いコミットメントが生まれるのだ。
細かな差別化を施しただけの商品や、インパクトだけをねらった広告などでは、もはや生活者の心を動かすことはできない。
その精神に訴えることができる、確固たるスピリッツが重視される時代へと向かっているのである。
さらにいえば、企業がスピリッツ共感型であるべきなのは、生活者に対してだけではない。
むしろ、まず従業員にビジョンやスピリッツの共感をはかるべきだ。
そうでなければ、生活者にまで伝わるはずがない。
従業員にビジョンが浸透し、それを体現しようとする企業の姿勢に共感が得られれば、そこから生み出されるモノやサービスにはおのずと一貫性がもたらされる。
当然、生活者とのコミュニケーションの速度や、コミットメントの深さも増すだろう。
一貫性のある戦略は、情報量の多さや分析の密度、正確さとは別もの
■ 「ストーリーとしての競争戦略」
戦略の本質は「シンセシス」（綜合）にあります。
ところが、現実には、肝心のシンセシスの側面がきれいさっぱり欠如している「戦略」が少なくありません。
そこに一貫したストーリーが流れているかどうかは、情報量の多さとか分析の密度、正確さとは別ものです。
トップは目標を打ち出すだけで、戦略をつくる作業を会社のさまざまな業務部門に投げてしまう。
それを受けてそれぞれの業務部門が、目標を達成するためのアイテムを、自分の担当する分野の範囲でひねり出し、バラバラに上にあげる。
それを受けて、「経営戦略部門」が見た目はきれいなプレゼンテーション資料に落とし込む。
これでは戦略をつくるという仕事が、アクションリストを長くしたり細かくする作業にすり替わってしまいます。
本来は「動画」であるはずの戦略が無味乾燥な静止画の羅列になり、文字どおり「話にならない」のです。
いつの時代も「最新のベストプラクティス」は世の人々の話題になります。
しかし、そのほとんどは流行に過ぎません。
「ベストプラクティス」が意味を持つのは、それがきちんとした因果論理で自社の戦略ストーリーに組み込まれたときだけです。
流行のベストプラクティスに飛びつくだけでは、いつまで経っても独自のストーリーは出てきません。
それどころか、他社のベストプラクティスを拾っては捨て、拾っては捨ての「賽の河原の石積み」になってしまいます。
戦略をストーリーとして語り、組織で共有するということは、戦略の実効性を大きく左右します。
自分の仕事がストーリーの中でどこを担当しており、他の人々の仕事とどのようにかみ合って、成果とどのようにつながっているのか、そうしたストーリー全体についての実感がなければ、戦略の実行にコミットできません。
ストーリーという道筋を組織のすべての人々が共有し、道筋のついた地図をポケットに入れて、それを見ながら進んでいく。
これが「戦略を実行する組織」のイメージです。
意思表明としてのストーリーが組織の人々に共有されていることは、戦略の実行にとって決定的に重要な意味を持っています。
なぜならば、ビジネスは総力戦だからです。
ストーリーを全員で共有していれば、自分の一挙手一投足が戦略の成否にどのようにかかわっているのか、一人ひとりが理解したうえで日々の仕事に取り組めます。
戦略がどこか上のほうで漂っている「お題目」でなく、「自分の問題」になります。
自分が確かにストーリーの登場人物の一人であることがわかれば、その気になります。
シンプルで整合性のある戦略の方が、環境の変化に柔軟に対応できる
資源が無限にあれば、その配分や運用について頭を悩ます必要はない。
資源が限られているから、その配分と運用の方針が必要になってくるのである。
限られた資源を有効活用するたには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、とくに顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない。
市場や顧客、競合他社やさらには従業員までもが、たえず変化している。
いくら時間をかけて、念入りに戦略をつくっても、完璧を期すことはできない。
むしろ戦略は「シンプル」で「整合性」のあるほうが、環境の変化に柔軟に対応できる力を企業にもたらすものである。
方針には一貫性が必要である
■ 「コア・コンピタンス経営」
目標を絞らないで、手段ばかりを絞っている会社が多い。
会社の長期的な方向に関する明確な構想がなければ、コア・ビジネスの定義は年中変わり、短期的な財務上の都合だけで行われる。
方針がはっきりしていなかったり、戦術がしきたりになっていたりすると、未来の成功はかなり危うくなる。
「どこに向かっているかはわからないが、慣れ親しんだ道から出るつもりはない」
という状況が、最も危険なのである。
必要なのは、明確な方針から生まれる新しい発想である。
新しい発想には自由が不可欠であるが、自由と放任は違う。
手段よりも目標を明確にしなくてはならない。
また、方針には一貫性が必要である。
すべての山や谷を予測するのが不可能である以上、目的地にたどり着く方法については十分な裁量の余地がなければならない。
戦略方針は「方向」を大まかに指定するものであって、「方法」を指定するものではない。
リスクをかけすぎると一貫性が保てなくなる。
早まって未来への可能性を秘めたルートを放棄することは、早まって特定のルートに決めてしまうのと同じくらい致命的な結果を生む恐れがある。
チームをつくりたいのであれば、一貫性を持たなければならない
■ 「こうすれば組織は変えられる!」
一貫性のなさは、相手の心に大きな不安や不信感を生み出すので、競合相手や敵を動揺させるには非常に有効な作戦だ。
しかし、チームをつくりたいのであれば、一貫性を持たなければならない。
彼らはあなたを信頼しなくなる。
失った信頼を取り戻すには、また一から長い階段を一段一段上っていくしかないのだ。
判断基準がないから情報に振り回され、意思決定が首尾一貫しない
■ 「夢をかなえる経営計画」
人はそれぞれ存在意義を持っています。
企業もまた然り。
経営者も創業当時は、
「こんな仕事で社会に貢献したい」
と考えていたはずです。
しかし、時の流れとともに、現実の「業務」に埋没し、その「存在意義」を忘れたとき、また、そのことが、社是・社訓として定められているのに単にお題目になってしまっているとき、企業は非常に危険な状態になります。
すなわち、これは、自社の意思決定や行動が是か非かの判断基準を放棄している状態にほかならないのです。
このような状態に陥っているとき、経営者は外部からの情報を「損得」で考えるようになります。
「損得」で判断するとたいてい失敗します。
判断基準がないから、外部の情報に振り回され、意思決定や経営方針が首尾一貫せず、行動にブレーキがかかり、無駄なエネルギーを空費することになってしまうのです。
決断とは、ある行為を選択することであり、選択には基準があります。
意思決定時の代替案選択のために各種データを精緻にそろえようとも、この基準が誤っていたら、無意味なものとなってしまいます。
一貫性が取られていない場合には、社会全体からの信頼を失う
■ 一貫性が取られていない場合には、社会全体からの信頼を失う
ビジョンは、経営理念とともに、経営戦略や人・組織のマネジメントと一貫性、整合性が取られていることが重要である。
経営戦略においては、全社戦略、事業戦略、機能戦略のあらゆる戦略レベルにおいて、経営理念やビジョンと現実とのギャップを埋めるための具体的な方法論が示されている必要がある。
人・組織のマネジメントにおいては、経営理念とともにビジョンが明示されるのに加え、それが組織として尊重し、従業員にもそれらに沿った行動を求めていることを、具体的な施策を通して伝えていく必要がある。
こういった一貫性、整合性が取られていない場合には、投資家や従業員や社会全体からの信頼を失ったり、ビジョンを達成することが困難となったりする恐れがある。
一貫性や整合性のない「SDGｓ」や「人権遵守」
■ 企業の社会的責任の国際的な基準とは？
まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。
企業活動におけるSDGｓの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」（以下、「ビジネスと人権原則」）が2011年に国連人権理事会で採択されている。
この原則は、次の3点から成っている。
- 人権及び基本的自由を尊重、保護及び実現するという国家の既存の義務
- 特定の機能を果たす特定の社会組織として、適用されるべきすべての法令を遵守し人権を尊重するよう求められる、企業の役割
- 権利及び義務が侵されるときに、それ相応の適切で実効的な救済をする必要性
2. の規定では、企業が、世界人権宣言、国際人権規約、ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。
これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。
人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。
そして、この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。
「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。
自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。
たとえその影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。
このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。
この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。
大手企業はがいくら「SDGｓ」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。
戦略目標と整合性のない評価基準が設定され乱立する原因とは
■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
なぜ部門ごとに相反する評価基準を設けるのだろうか？
問題となるのは、たとえばもし全社員が「納期を守る」という取り組みだけで評価されたら、成果測定のない他の指標は管理できなくなってしまうことだ。
納期を守り顧客満足度を向上させるという目標達成のために、製造コストや倉庫管理費や物流費はとんでもなく跳ね上がってしまうだろう。
第二の問題は、当人たちの力の及ばない事柄で仕事が評価され、報酬が決まるのは、フェアではないことだ。
たとえば受注・顧客サービス担当者は、注文処理と顧客満足の点で重要な役割を果たしているが、在庫の量や製品生産のタイミング等は顧客サービスの管理下ではない。
したがって、顧客サービス担当者がいくらがんばっても、在庫切れが起これば顧客満足度は下がり、目標を達成できなくなる。
それで結局は、どういうことになっているだろうか。
企業の戦略目標と整合性のない個別の評価基準が設定され、優先順位もなく乱立している。
どの部門の評価基準も同じように重要だとすれば、ほかの何よりも重要な基準がないということだ。
これでは、企業にとって最も重要な戦略目標のもとに一致団結するのとは正反対である。
さまざまな駆け引きが行われ、部門間に軋轢が生じるばかりか、評価基準や目標に振り回され、データの収集や検証や報告に追われてしまう。
逆に、成果測定システムを実施するための、何の価値も生まない作業だけは増え、従業員たちが自分で考え、対立し合う目標の落としどころを見出す能力を奪ってしまう。
評価基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。
数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。
ブランドの一貫性とは、ぶれない製品やサービスを提供すること
■ 「ゼロのちから」
実際は、変化が必ずしもいいとは限らない。
社会は深く考えずに新しいものや変化にとびつくこともあるが、ブランディングに関して言えば、ぶれないことが何よりも大切だ。
とはいっても、盲目的に伝統に従えばいいわけではない。
組織は変化する市場に柔軟に応える必要があることは間違いない。
ブランドの一貫性は、必ずしもパッケージや言葉や運営方法や人材というだけではない。
形のないものだ。
それは、自分たちの得意分野に集中するこということだ。
ここで注意しておくことがある。
企業はよく「ぶれないこと」を言い訳にして、たくさんの規則や手続きを儲けがちだ。
しかし、大切なのは、ぶれない製品やサービスを提供することであり、旧ソ連のように官僚的なやり方で社員を苦しめることではない。
一人ひとりが一貫した行動をとれば、組織の信頼を勝ち取ることができる
■ 「人として正しいことを」
信頼できる人というと、一貫性のある人、誠実な人、本音で語って言葉に嘘がない人、常に最後までやり通す人などが思い浮かぶ。
誠実さがあれば信頼を生むことができ、信頼があれば評判を築けるというわけだ。
私たちはしばしば信頼の重要性を見過ごしてしまうが、実際には、何かに挑戦するときも、チャンスをつかむときも、信頼は不可欠だ。
私たちが不確実性に満ちた時代でもうまく機能しているのだって、信頼のお陰だ。
理想とする安定と現実社会の不確実さとのギャップが大きくなると、私たちはそれを埋めようとして何かを探す。
その何かが「信頼」だ。
信頼は不確実性から生じる恐れをなだめる。
不確実性が高い時代になればなるほど、私たちは信頼をもたらすものに注目する。
信頼はかつてないほど重大な、人々の交流の通貨になっているのだ。
私たちはすでに、信頼が強力な化学物質で脳を満たし、その物質が恐れを減らすことで人と人の絆を強めることを知っている。
また、信頼が確実性のギャップを埋め、真の繁栄の実現を妨げる不安や臆病さを打ち負かすことも知っている。
さらには、信頼が信頼が生み、時間の経過と繰り返しによって深まっていくことも知っているし、信頼が協力や価値観といった上昇スパイラルを刺激することも知っている。
そして、信頼がウェーブを活気づけ、そのウェーブが人と組織の絆を強めることも。
信頼は、信頼を生み出すのに必要なエネルギーと同じだけのエネルギーを生み出し、リスクを負ってでも行動することを可能にする。
信頼することは、何かを放棄し、他者に力を譲ることだとも言える。
信頼は相手に力を与えるが、それが美徳であるがゆえに、信頼する側にも力を与える。
信頼がないとき、確実性のギャップはグランドキャニオンのごとく立ちはだかる。
そういうときの私たちは、車のスピードを落とし、より慎重に行動し、友人や仲間の輪を小さくして保守的になる。
だが信頼があれば、すべては逆転する。
私たちは安心し、大胆に行動できる。
互いが信頼で結ばれていれば、誰もがもっとリスクを負ってみようという気になる。
制度自体にも挑み、問題を解決しようと思うようになる。
自由に発想し、発明する。
もっと実験し、たとえ失敗しても貴重なことを学んだと自信を深める。
信頼はリスクを負うことを可能にし、それがイノベーションにつながり、進歩を生み出す。
信頼と透明性は連動している。
あなたが透明性を発揮しているとき、人々はあなたが、悪いこともいいことも、ネガティブなこともポジティブなこともすべて語っていると感じている。
あなたは嘘をつかず、自分の利益に反することも隠さない人間だと感じている。
信頼は、ときに無意識のうちに築かれる。
あなたが会う人のなかにも、即座に信頼できると感じさせる人がいるはずだ。
人が人を信頼するのと同様、組織が組織を信頼することもできる。
「組織間の信頼」とは、ひとつの会社が別の会社を「全員で信頼しようとすること」だと言える。
その組織にどんな人がいようと、一人ひとりが一貫した行動をとれば、組織としての信頼を勝ち取ることができるのだ。
どんな組織でも、相手が自分の利益のためにだけ行動していて、双方の関係や利益を顧みていないという疑念が沸くと、信頼は壊れる。
あなたと他者との間のシナプスが信頼を生む行為で満たされれば、その関係は人間的にも財政的にも、大きな利益をもたらすだろう。
従業員との関係に信頼を織り込めば、コストは削減され、効率もよくなる。
人々の能力と創造性を開花させるには、彼らが成功するのに必要な情報を開示しなければならない。
情報が自由に流れることによって互いの信頼が高まれば、自己統治はさらに深まる。
不信のシグナルを送ってしまったら、いくら個人に権限を付与しても台無しになる。
信頼は信頼を生むが、その逆もまた然りであることを忘れてはならない。
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（パート3）
んでもって・・・
例えばこんなのからも、念のために一応考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・。)ノ
整合性とは？
○ Weblio辞書
物事や言動に矛盾がなく、整っていること。
一貫性とは？
○ Weblio辞書
最初から最後まで、ブレずに芯が通っていること。
始めから終わりまで同じ一つの方針・考えによっていること。
○ コトバンク
最初から最後まで矛盾がない状態であること。
同じ態度を持続すること。
一貫性の原理とは？
○ ウィキペディア
一貫性の原理は、人間の持つ心理の一つである。
この用語はマーケティングでも応用されることがある。
人は自身の行動、発言、態度、信念などに対して一貫したものとしたいという心理が働く。
この心理を「一貫性の原理」と呼ぶ。
首尾一貫とは？
○ コトバンク
方針や考え方などが始めから終わりまで変わらないで、筋が通っていること。
○ goo辞書
最初から最後まで、一つの方針や態度で貫かれていること。
「首」は頭の意味。
「首尾」は始めと終わり。
最初から最後まで。
一貫性とは？整合性とは？経営理念や経営方針との関係って？
（パート4）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
コメント
はじめまして!!タケと申します。
いつも楽しく拝読しております。と言っても読み始めて1か月ぐらいなので拝読できてない記事の方が多いのですが、ぼちぼちと読んで行きます!!
まだそれ程たくさん拝読していない段階でコメントしてはたしていいものなのか迷いましたが、この記事に激しく衝撃を受けたのでコメントさせて下さい。
実は、ガーン、ギクッ、ドキッ、グサッの連続でした…。そして冷や汗ダラダラ…。これでも一応経営者なのに恥ずかしいです…。穴があったら入りたいぐらいに…。
(^_^;;;;
お陰様で多くの気づきを得られました。感謝します。またちょくちょく拝読しに来ます。更新楽しみにしています!!
初めまして。
コメントありがとうございまーす。
ランキングサイトへのポチっもありがとうございまーす。
海より深ぁーく (⌒人⌒) 感謝感謝ですぅ～♪
> コメントしていいものなのか迷いましたが
大歓迎でござりまするぅ～っっ。
是非是非気軽にコメントしてやってくださいませませ～。
(〃⌒∇⌒)ゞ
> ガーン、ギクッ、ドキッ、グサッの連続
> そして冷や汗ダラダラ
そっ・・・、そーだったんですね・・・
どの辺りがそうだったのか、もしよろしければ教えてやっていただけると嬉しいです。
(⌒人⌒)
> 経営者なのに恥ずかしい
恥ずかしいと感じていらっしゃるうちは、まだまだ大丈夫ってコトなんじゃーないでしょーか？
o(*⌒O⌒)ｂ
> 多くの気づき
ほっ・・・、ホントですか？？？
お世辞でも嬉しいです。
(*⌒∇⌒*) テヘ♪
> またちょくちょく拝読しに来ます
お待ちしておりますぅぅぅ～っっ♪
気が向いた時にでも遊びに来てやっていただけると嬉しいです。
こんにちは!!タケです。
本当に丁寧なコメントレスを戴きましてありがとうございます。ドタバタしていてお返事が遅くなり申し訳ございません。
どの辺りがそうだったのかを一言で申し上げると、会社全体を見ることなく手段ばかりに走っていた事に気が付けたという点です。この記事の後、会社の全体像、それから経営理念のメリット・デメリットも拝読したのですが思わず唸ってしまいました。
私は三代目の立場で目下修行中の身なのですが、よく社長に叱られています。どうして叱られなきゃいけないのか今一つわからずにおったのですが、このブログに出会えたお陰で納得できた次第です。恥ずかしながら、ようやく、やっと…ですが。
(;^_^;)
あ、だけど、恥ずかしいと感じている内はまだ大丈夫というお言葉に救われました!!今後もたくさん失敗を繰り返すでしょうけど、そのお言葉を信じて邁進してまいります!!
タケさま
お返事ありがとうございます。
また、メールもありがとうございます。
(⌒人⌒)
> どの辺りがそうだったのか
そーだったんですね～。
教えていただき感謝感謝です。
海より深ぁーく (⌒人⌒) 感謝感謝ですぅ～♪
> 恥ずかしながら
> 今後もたくさん失敗を繰り返すでしょうけど
全然恥ずかしいコトじゃーないと思いますよんっ。
一生かかっても気づかない方もたくさんいらっしゃることですし。
タケさんの場合は、ご自身の力で気づけたことですし、失敗を今後に活かそうとなさっていることですし、きっといい経営者になられるんじゃーないでしょーか？
そう思うと、失敗も悪いことばかりではないんじゃーないでしょーか？
(〃￣▽￣)o
メールでいただいたご相談については、メールにてお返事いたしますねー。
お時間のある時にでもご確認くださいませませ～っっ。
(*￣▽￣*)