「経営戦略って何だろ～？ (・_・;) 」
「経営戦略と戦術との違いって何だろ～？ (´･ω･`) 」
「そもそも、戦略って何？？？戦術って何？？？ ( ゜Д゜) 」
「コレって戦略？それとも戦術？戦略と戦術って何がどう違うの？ (￣○￣;) 」
「経営戦略とか事業戦略とかって何？何が違うの？どう理解したらいいの？ σ(^◇^;)。。。 」
「経営戦略とか経営戦術とかを考えるって誰なの？誰の仕事なの？経営戦略とか経営戦術とかを実行するって誰なの？誰の仕事なの？ (;゜∇゜) 」
「戦略や戦術のいい立て方とか考え方とか、オススメのマニュアルとか雛形とかサンプルとかって何かないかな～？？？ （;´Д｀)ノ 」
「戦略や戦術なんてチンタラ立てている場合じゃないよー！！戦略や戦術なんかについて考えているヒマがあったら、売上を少しでも上げないと～！！ ヽ(；▽；)ノ 」
「戦略や戦術を立てないと、経営ってできないの？そんなもんなくたって、儲かればそれでいいんじゃないの？ ｑ（￣3￣）ｐ 」
「戦略とか戦術とかって一般従業員には関係ないよね～。だって、戦略とか戦術とかって経営者と管理職が考えるものだよね～。だから、経営者と管理職だけが知っていたらそれでいいんじゃないの？ (￣▽+￣*) 」
などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)
んでもって・・・
「経営理念・ビジョン・経営計画等の作成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン
それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて、感じるコトもあるので・・・
そもそもの話、戦略って、いったい何なんだろーか？
戦術って、いったい何なんだろーか？
戦略と戦術って、何がどう違うんだろーか？
戦略やら戦術やらって、どんな時に必要なんだろーか？
戦略やら戦術やらって、どんな時には必要じゃないんだろーか？
戦略やら戦術やらに関係するのって、会社だけなんだろーか？
戦略やら戦術やらって、経営者や管理職にしか関係ないものなんだろーか？
戦略やら戦術やらが存在するメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
戦略やら戦術やらが存在しないメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
戦略やら戦術やらって、何のために立てるんだろーか？
戦略やら戦術やらって、誰のために立てるんだろーか？
などなどについて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
経営戦略とは？戦略と戦術の違いって？（パート1）
んーと、もしかしたら・・・
なんかにもある意味関係するかもしれないので・・・
例えば、こんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
(о￣∇￣)／
戦略とは？
○ はてなキーワード
戦略とは、いろんな分野に意味は広がっているが、もともとは軍事用語である。
時代とともに意味は変わるが、根本的な意味としては（戦争に勝つために）戦場に到達するまでの段階で用いる計画である。
また、戦争は外交の延長なので、つまりはどこで交渉で決着するかを含め「政治」に分類されている活動も不可欠となる。
この、一番高い次元での戦略を特に政略とか国家戦略とか大戦略（グランド・ストラテジー）と呼んで区別することもある。
一応階層構造にするのであれば、まず基本的な方針となる全体戦略があって、
それから、個々の行動方針である戦略に従って、資源の分配を行う。
戦術とは？
○ はてなキーワード
いろんな分野に意味は広がっているが、もともとは軍事用語である。
時代とともに意味は変わるが、根本的な意味としては戦場で部隊をどう運用するかということ。
これに対して、戦場に部隊を送り込むまでの段階は戦略と呼ばれていた。
技術の発展によって「戦場」と呼ぶべき範囲が拡大しているので、つられて戦術という単語の対象も広がっている。
ついでに「戦略」の対象範囲もより高度な次元を対象とするようになっているので、どのレベルまでが戦術でどのレベルからが戦略なのかは変化し続けていると言える。
○ ウィキペディア
戦術とは、作戦・戦闘において任務達成のために部隊・物資を効果的に配置・移動して戦闘力を運用する術である。
そこから派生して、競争における戦い方をも意味するようになる。
○ コトバンク
戦いに勝つための個々の具体的な方法。
ある目的を達成するための具体的な方法・手段。
経営戦略とは？戦略と戦術の違いって？（パート2）
んでー、次に・・・
例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
経営戦略とは？
○ Weblio辞書
経営戦略は、組織の中長期的な方針や計画を指す用語である。
○ ウィキペディア
経営戦略とは、組織の中長期的な方針や計画を指す用語である。
経営戦略という用語は様々な意味や使われ方を持つ。
事業戦略・全社戦略など、英語では区別される複数の概念をまとめて経営戦略と呼ぶためである。
用語が用いられる文脈によって意味が異なる場合があるので、注意が必要である。
ある特定の目的や方針を実現するための方針や計画を、戦略と言い表すこともある。
経営戦略は、経営戦略を策定するレベル（階層）や目的に応じて分類される。
○ 「中期経営計画の立て方・使い方」
経営戦略という言葉はよく使われるが、定義のあいまいな言葉である。
そのためここでは、「経営戦略とは、組織活動の長期的な基本設計図を環境との関わり方を中心に描いた構想」ととらえることにする。
定義という形にする難しい表現になるので、「現状および市場や競合などとの動向を踏まえ、自社の望ましい将来像に到達するための作戦の集合体」と呼んでいる。
経営戦略は「全体戦略」と「個別戦略」からなっている。
全社戦略とは？
○ ウィキペディア
事業の取捨選択や複数事業間における資源配分など、企業全体・企業グループ全体に関わる企業戦略を、全社戦略と呼ぶ。
○ 「ストーリーとしての競争戦略」
多くの企業は複数の事業分野を持っています。
われわれはどのような事業集合であるべきか。
複数の事業のバランスをどのように構築して、全社的に最適な事業ポートフォリオにするか。
そのために、どの事業に最も優先的に経営資源を振り向けるべきか。
どのような分野に進出して、どのような分野から撤退するべきか、こうしたことを考えるのが全社戦略です。
全体戦略とは？
○ 「中期経営計画の立て方・使い方」
全体戦略は、現状と目標のギャップを埋めるためのおおもとの戦略である。
全体戦略は「戦略ドメイン」（どのマーケットで勝負するかについて定義したもの）と「基本戦略」とからなっている。
個別戦略とは？
○ 「中期経営計画の立て方・使い方」
個別戦略は、「組織戦略」と「事業戦略」と「機能別戦略」に分かれる。
グループおよび個別の事業の組織体制をどのようにしていくかということを検討するのが「組織戦略」である。
そして、個別事業をどのようにしていくかという作戦が、「事業戦略」である。
基本戦略とは？
○ 「中期経営計画の立て方・使い方」
基本戦略には、事業戦略的な要素や機能別戦略的な要素、組織戦略的な要素など、いくつかの要素が入ってくるが、業績を伸ばすという観点からすると、事業戦略的要素がメインになってくる。
いくつかの見方があるが、その代表的なものが「競争戦略」である。
このほか、多角化戦略、M&A・提携戦略、市場創出戦略、デファクトスタンダード化戦略、ブルーオーシャン戦略など、1つの切り口では分類しきれない多くの類型がある。
事業戦略とは？
○ ウィキペディア
企業が複数の事業を保有していたり、複数地域で事業を展開していたりする場合、戦略を策定・実行するレベルに従って区別される。
ただし、企業が一事業のみで操業している場合、区別がなされない場合もある。
個々の事業単位でどのように優位性を構築・維持するかに関わる戦略を、事業戦略または競争戦略と呼ぶ。
○ コトバンク
事業戦略は通常、個々の事業単位の戦略をさし、製品市場の中での競争の仕方や優位性を創出するための方策全体を意味する。
市場での競争は事業の単位で成立していると考えられ、競争相手の事業と自社事業を比較して勝てそうであれば直接競争し、勝ち目がないようであれば競争を回避する方策を選択することになる。
しかしながら、1つの事業をどの単位で捉えるか、あるいはどの範囲だと定義づけするかは非常に主観的であり、実態としてどの単位で競い合っているのかを把握することも難しい。
そのため、詳細なデータの分析に基づく事業戦略があたるとは限らず、先見力や発想力、あるいは機転やスピード、粘り強さなどが重要性を持つ場合も出てくる。
事業戦略は、事業の基本政策を決定するまでとする主張もあるが、その基本政策を実行に移すための具体的政策までを含んでいる。
○ Weblio辞書
事業戦略とは、企業活動の中でも個々の事業ごとに定められている戦略の事を言う。
企業は経営理念を基として全社戦略を策定し、これが事業戦略に影響を与えるが、逆に個々の事業戦略の中にはそれが全社戦略に影響を与えることもあることから、企業の戦略は全体と部分が双方向的に影響を与えながら出来上がっていくものである。
企業同士の競争も実際には事業レベルで行われる。
事業戦略は、具体的に競合を特定できる状況での競争を取り扱う。
競争戦略とは？
○ コトバンク
個々の観点から図られる市場分野において、競争相手に対していかに優位性を獲得するか、という対応方針のこと。
「競争対抗」と「競争回避」の2種類があり、競争対抗は相手より低コストを実現する「コスト・リーダーシップ」、独自性を打ち出す「差別化」、特定のセグメントに焦点を当てる「集中」などがある。
○ 「現場力復権」
競争戦略は、ひとことで言えば「経営の背骨」である。
価値創造活動である企業活動において、自分たちがどのような「差別化された価値」を生み出すべきかの方向性を明らかにするのが競争戦略である。
言い換えれば、さまざまな価値創造の選択肢がある中で、「自分たちはここでチャンピオンをめざすのだ」という自分たちの闘う「土俵」を明らかにすることである。
○ 「ストーリーとしての競争戦略」
競争戦略とは、特定の業界、つまり競争の土俵が決まっていて、ある企業の特定の事業がその競争の土俵で他社とどのように向き合うのかにかかわる戦略です。
ここでの戦略思考の単位は企業全体ではなく、あくまでも特定の事業です。
ですから、競争戦略は事業戦略ともいいます。
特定の業界で競合他社に対していかに戦うかを決めるのが競争戦略です。
機能別戦略とは？
○ 「中期経営計画の立て方・使い方」
事業に共通するインフラとして、物流・情報システム・人事・財務など、事業を横串で刺して機能別に見るのが「機能別戦略」である。
○ ウィキペディア
それぞれの機能（生産、マーケティング、財務、人事など）ごとに戦略が策定される場合もある。
これを機能別戦略と呼ぶ。
例えば、マーケティング戦略、財務戦略、人事戦略、営業戦略などである。
経営戦略とは？戦略と戦術の違いって？（パート3）
んでもって、もしかしたら・・・
なんかにもある意味関係するかもしれないので・・・
例えば、こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
o(*⌒O⌒)ｂ
経営戦略の策定やその実行よりも重要なのが目的
■ 「経営者の手帳」
目的がなければ、また、それが社員の心に深く浸透していなければ、社員は方向舵のない飛行機や船に乗っているように、何をどうしていいのかわからず、不安におののきながら仕事をする。
顧客や社員が、そんな企業にわざわざ来るはずがない。
企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。
「わが社の目的は何か」
「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」
「わが社の使命は何か」
などのことだ。
正しい経営戦略の策定やその実行も大切だが、それよりはるかに重要なのが目的なのだ。
しかし、立派な経営戦略を掲げ、それをベースに、いわゆる「PDCAサイクル」を回している企業は多いが、その前提である目的を明文化し、その上に立った経営戦略を実行している企業は少ない。
目的がない、あるいは不明確なため、経営戦略はブレまくり、その結果、市場から厳しい評価を受けることになる。
近年の元気のない企業を見ていると、その問題の所在は経営戦略やその実行法にあるのではなく、企業の存在目的そのものにある場合が多いのである。
企業の目的が十分に検討されていないことが、挫折や失敗の最大の原因
■ 「マネジメント – 基本と原則」
自らの事業は何かを知ることほど、簡単でわかりきったことはないと思われるかもしれない。
しかし実際には、「われわれの事業は何か」との問いは、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。
わかりきった答えが正しいことはほとんどない。
企業の目的としての事業が十分に検討されていないことが、企業の挫折や失敗の最大の原因である。
企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。
顧客によって事業は定義される。
したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。
「顧客は誰か」という問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。
やさしい問いではない。
まして答えのわかりきった問いではない。
消費者だけが顧客ではない。
顧客は常に一種類ではない。
顧客によって、期待や価値観は異なる。
買うものも異なる。
「顧客はどこにいるか」を問うことも重要である。
次の問いは、「顧客は何を買うか」である。
ほとんどのマネジメントが、苦境に陥ったときにしか「われわれの事業は何か」を問わない。
しかし苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに身をまかせるも同然である。
もちろん、成功しつつある企業のマネジメントにとって、「われわれの事業は何か」を問うことは容易ではない。
誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。
成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。
「われわれの事業は何か」との問いに対する答えのうち大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。
企業に関わる定義のうち、50年どころか30年でさえ有効なものはない。
せいぜい10年が限度である。
「われわれの事業は何になるか」との問いは、予測される変化に適応するための問いである。
その狙いは、現在の事業を修正し、延長し、発展させることである。
「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要である。
現在の事業をまったく別の事業に変えることによって、新しい機会を開拓し、創造することができるかもしれない。
自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。
この問いを発しない企業は、重大な機会を逃す。
事業を定義することは難しい。
苦痛は大きく、リスクも大きい。
しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。
つらい環境の中でも歩き続けられるのは、目標が見えているから
■ 「採用基準」
人がつらい環境の中でも歩き続けられるのは、達成すれば十分に報われる目標が見えているからです。
マラソンでも行軍でも、人はゴールがどこにあるか、いつ頃到達できるかが理解できているからこそ、歩み続けることができます。
どこに向かっているのかも、いつ終わるのかもわからず、「俺がいいと言うまで何日でも歩き続けろ」と言われて、ひたすら歩き続けるモチベーションを保てる人はいません。
「とにかく売上を上げろ、できるだけ利益を上げろ」と連呼するのはそれと同じです。
これでは社員はエンドレスの努力を求められていると感じ、達成感も高揚感も得られないまま疲弊してしまいます。
人間はみんな合理的です。
打算的と呼んでもよいでしょう。
求められる努力と、結果として得られるものがバランスしていないと感じれば、努力をしなくなります。
プロセスに夢中になり、最初に目指していた目的地を見失ってしまう
■ 計画したことに縛られないために必要なこと
私たちはハイキングをしていた。
何時間か歩いてきた登山道から視線を上げ、辺りを見回して思った。
「ちょっと待てよ・・・・・・ここはどこだ？」
迷子になっていた。
勢いと道程に身を任せて登山道を前進する。
そしてふと気づけば、周囲の風景には見覚えがなくなっている。
その日の私がそうだった。
前進することに集中するあまり、盲目となってしまうのだ。
これは、ハイキングだけの話ではない。
私たちは、ビジネスでも人生でもさまざまな目標を立てながら生きている。
そして目標達成のための戦略を定める。
だが時として、私たちは登山道―― 目標達成の方法やプロセス ――に夢中になってしまい、最初に目指していた目的地を見失ってしまう。
そして目的地への到達を後押ししてくれるチャンスを、素通りしてしまうのだ。
私は一団の進行を止めて、道に迷ったことを正直に伝えた。
そして簡単に道に迷ってしまった原因は、登山道にばかり気をとられていたからだ、と説明した。
「まったく・・・・・・それで、“迷わなくなくなる”ためにはどうすればいいんですか？」
「わかってるだろう？」
「地図を見ろってことですか」
「あと、周りもね！」と私は答えた。
人間は自分の能力を補うために、いろいろな戦略をとる
■ 人間は自分の能力を補うために、いろいろな戦略をとる
「地図が読めない人」がいるだろう。
この能力が高い人は、地図を見る際に、常に北を上にする傾向を示したという。
一方、この能力が高くない人は、地図を回転させ、常に自分の進行方向を上に向ける傾向を示した。
より頻繁に立ち止まり、より曲がりくねったルートをたどる傾向を示した。
しかし、だからといって後者の地図読解能力が劣っているわけではない。
どちらの戦略も有効だ。
人間は自分の能力を補うために、いろいろな戦略をとる。
戦略論をいくら勉強しても、独自の戦略をつくることはできない
■ 「戦略「脳」を鍛える」
戦略とは、「ありたい姿」マイナス「現状」である。
つまり、「将来こうありたい」という理想の姿と現状とを比較するとさまざまな差異があり、この差を埋めていく道筋が戦略であると定義できる。
「こうありたい」という理想と現状は、個人によって、もしくは企業によってそれぞれ異なるから、理想に近づくための戦略も、本来は個々の人間、企業によって違うはずである。
自分の理想、自社の理想に効率よく近づくためには、他の人や他の企業とは違うユニークな戦略をつくらなければならない。
したがって既存の戦略論をトレースし、同じ戦略を立てても意味がないのである。
戦略論の教科書には新しいことは書かれていない。
すでにパターン化された戦略の理論が説明されているのである。
これが戦略論をいくら勉強しても、独自のユニークな戦略をつくることができない理由だ。
戦略とは「よそとは異なったことを行う」のが本質
■ 「「サービス」の常識」
本来、戦略とは「よそとは異なったことを行う」のが本質であるにもかかわらず「戦略 = 同質化・類似化」へと向かっているのが現状である。
商品の出所をたどっていくと、化粧品でも靴でも食品でも同じところで作っている例が数多くある。
たとえば化粧品を例に取ると、同じ受注先の工場が、発注先からの要請に従って、素材の混合比率を変えたり、香料を替えたり、容器を変えたり、色を変えたり、デザインを変えたりして違う商品名で出荷し、発注先が独自のブランドとして販売しているのだ。
つまり商品もサービスもどんどん「同質化」「類似化」が進行していることを示している。
たとえデザイン、ブランドは違っていても、材料、生産地などをたどっていくと、結局ある企業に行き着くという現象が生じているのである。
せっかくの商品・サービスの差別化戦略が、結局は同質化・類似化に陥るという皮肉な現象に直面しており、さらにこの同質化・類似化は急ピッチに進行している。
だから今、メーカーと呼ばれる企業は「組み立て工場」を意味しているといえよう。
このようなメーカーにあるのは「組み立て」のノウハウであり、商品に組み込んでいる部材、部品などのノウハウは、それらを独自に製造している企業が持っていると言っても過言ではない。
どうりでプロでも見分けがつかないほど出来のよい偽のブランドが出るはずだ。
日本企業は独自の戦略を持っていない
■ 「日本の競争戦略」
日本企業は独自の戦略を持っていない。
同様の製品をフルラインで揃え、あらゆる顧客に対して提供していることに加え、同じような垂直統合化したビジネスモデルを採用している。
ほとんどすべての研究開発を社内で行い、自動化された自社生産施設を運営し、社内のスタッフによるマーケティング、販売、および顧客サービス活動に依存している。
生産コストの削減に経営の焦点をあてているため、同じ製品を生産するための最新工場と設備に多額の投資をする。
このため、日本の産業は慢性的に過剰設備を抱えることとなった。
オペレーション効率は、企業が卓越した業績を追及する2つの方法のうちの一つでしかない。
もう一つの方法が、戦略である。
すなわち、特色のある製品やサービスを提供し、独自のポジショニングを打ち出して競争する方法である。
オペレーション効率とは、同じかあるいは似通った活動を競合他社よりもうまく行うことを意味する。
戦略の中核は、事業で競争する上で必要な活動を競合他社とは異なるやり方で行うことにある。
もし、あらゆる種類の製品を生産し、あらゆる種類のニーズに応え、あらゆる顧客へアクセスするために、同じ一連の活動が最適な手段であるならば、各社の業績を決定するのはオペレーション効率であろう。
しかし、選択したポジショニングに合わせて様々な活動を調整することで、企業は、他社とは異なるコストもしくは顧客価値を実現できることが多い。
戦略は、独自のポジションを選択し、それに応じて活動を調整するということにとどまらない。
戦略とは、顧客に価値を提供する上で、トレードオフを行うことである。
トレードオフが発生するのはいくつかの戦略的ポジションとそれらに必要な活動に整合性がかけている場合である。
つまり、一方のポジションを増強したければ他方を減らさなければならない場合である。
したがってトレードオフは、模倣の可能性を制限する。
つまり、何をしないかという選択が、戦略の核心である。
自社がどういう種類の顧客に対して、どのような製品群を提供し、どのようなニーズに応えようとするのかを決定することは、戦略策定の基本である。
しかし、同様にそれ以外の顧客、ニーズ、機能やサービスを提供しないと決定することも、戦略策定の基本である。
トレードオフが行われなければ、競争は、同じ次元における価値を追及する相互破壊的な争いに陥ってしまい、成功する確率はオペレーション効率だけで決まってしまうことになる。
したがって戦略には、絶えず自らを律することと、選択した戦略を明確に伝えることが必要である。
実際、戦略を明確化して伝達することの最も重要な機能は、各従業員が日常の業務や意思決定の場でトレードオフに直面したときに、適切な選択を行えるように導くことにある。
何をしないかを選択するということは、一見事業の成長を抑制するように思われるため、特に困難である。
市場シェアや成長を追及する中で必要となった妥協や矛盾は、企業が元々持っていた競争優位を、それがどんなものであったにしろ侵食してしまう危険を孕む。
複数の方法で同時に競争をしようとすれば、混乱を生み、組織の士気と方向性を失ってしまう。
戦略を持っている日本企業は稀である。
日本企業の多くは、独自の競争方法を選択し、それに合わせて活動を調整し、トレードオフを行うことはしない。
ほとんどの日本企業が、独自の戦略を欠いている一方で、いくつかの注目すべき例外も存在する。
成功している一握りの日本企業は、明確な戦略を持っている。
しかし、戦略の有無がそれらの企業の成功理由であるとは、一般的には認識されていない。
独自の戦略を持って競争している日本企業は、オペレーション効率における欧米企業の追随や日本経済全般の不振にもかかわらず、高い競争力と収益性を維持している。
競争を乗り切っていけるよう、戦略を練らなければならない
■ 「機械との競争」
失業問題が話題になるときには、たいていの人が景気循環、アウトソーシングやオフショアリング、税制と規制を槍玉に挙げ、よい知恵はないか、何か新しい景気刺激策はないか、と論じる。
従来人間にしかできないと思われていた多くのことをコンピュータがこなせるようになっている。
コンピュータが人間の領分をこのような速度と規模で侵食しはじめたのは、比較的最近のことだが、その経済的な影響は計り知れない。
テクノロジーは先行し、人間のスキルや組織構造の多くは後れをとっている。
したがってこの現象を理解して影響を検討し、労働者が技術に対抗するのではなく、技術とともにこれからの競争を乗り切っていけるよう、戦略を練らなければならない。
これは差し迫った課題である。
「戦略的」の意味をより広い視野でとらえなければならない
■ 「コア・コンピタンス経営」
新しい組織論を求める声はよく聞くが、新しい戦略論を求める声はあまり聞かれない。
会社組織と同じように、すでに古くなって有害な戦略理論を採用している会社が多い。
書店にある戦略やマーケティングについての本は、既存の市場の枠組みに沿った競争に焦点を当てているはずである。
市場セグメント分析、業界構造分析、価値連鎖分析手法（企業の持つさまざまな価値を結びつけて競争優位の源泉を見つける手法）は、明確に定義された市場の枠組みの中では非常に役に立つが、まだ出来上がっていない市場ではどれだけ役に立つだろうか。
しかし、萌芽期にある市場機会では、競争ルールはこれから決まるのである。
逆に言えば、既存市場でも競争ルールは書き換えられなければならないのだ。
そのために、戦略的な決定が求められる事業の運営はますます難しくなる。
会社には考える頭脳が必要である。
我々の言う頭脳とは、社長や経営企画を担当する幹部の頭脳だけではない。
「戦略的」の意味をより広い視野でとらえなければならない。
管理職と社員の総合的な英知の結果としての頭脳を言っているのだ。
多くの企業では戦略という概念、特にいわゆる「戦略」は価値が下がってしまっている。
問題は「戦略」そのものにあるのではなく、企業にはびこった戦略についての独特な考え方にあるのである。
企業が拒絶している戦略は、我々の言う意味の戦略ではなく、単なるお飾りで中身がなかったり、底なし沼のように続けられる投機的で無制限な投資であったりする。
企業では間に合わせの戦術的な計画が戦略と呼ばれることが多く、英雄的な「戦略的」投資であると誤って力説されることもある。
だが、戦略を価値のないものとして片付けてしまうと、企業は荒波にもまれ強風に吹き飛ばされてしまうかもしれない。
この事態を回避するには、定式化してチェックするような「戦略」ではない。
新しい戦略のコンセプトが必要なのである。
しかもビジネスプランは業界の展望をまとめているというよりも、単なる数字の積み上げにすぎない。
たとえば、「これが今年の売上と利益の目標だが、ではどうやって達成しようか」というようなものである。
プラン作成の土台となるも、明日の顧客が何を期待しているかということよりも、何で儲けようかというようなことの方が多い。
「戦略」的プランの作成が、奥深い戦略の問題の表面をやっとなでる程度の、分野別の戦術プランである場合も多い。
議論の中心はマーケティング戦略、販売戦略、そして生産戦略である。
企業として我々は今どうなっているのか、10年後にどうなりたいのかなどといった、突っ込んだ議論が戦略プランの作成において行われることはめったにない。
議論が既存の事業単位の枠から抜け出ることもない。
新しい空白のビジネスチャンスを映し出したり、はっきりしていない顧客のニーズを明らかにしたりすることもない。
業界のルールを書き換えるような洞察力も提供しない、異業種からの参入企業の脅威まで取り囲んでしまうこともない。
時代に取り残されてしまうかもしれない管理職が、慣習を真剣に考えることも珍しい。
戦略プランの作成はたいてい「今はどうか」に始まり、「今後どうなるか」から始まることはまずない。
戦略プランの作成にあまり魅力が感じられないのも当然である。
企業は「戦略的」になるというのは何を意味しているのか、考え直さなければならない。
戦略の考え方を変えなければならないのならば、組織の考え方も変えなければならない。
「正しい」戦略を打ち出しても、それが実行されなくては意味がない
■ 「現場力を鍛える」
優位性を構築するためには、理にかなった「正しい」戦略の選択は不可欠である。
しかし、いくら合理的で「正しい」戦略を打ち出しても、それが実行されなくては意味がない。
企業としてやらなくてはいけない方向性が明示されているにもかかわらず、現場レベルで戦略を戦術に落とし込み、具体的なアクションを展開することが十分にできていない企業が非常に多い。
「正しい戦略」は重要であるが、それ自体には実効性は担保されていない。
今こそ、「正しくやりきる」ことに目を向けなければならない。
市場環境や顧客の変化、競争の変化に伴って、「正しいこと」すなわち「身の丈に合った戦略の内容」は変化していく。
今日正しいことが明日正しい保証はどこにもない。
同様に、「正しくやりきる」というその手法やプロセスも進化していかなければならない。
結果を出している今の仕事のやり方や考え方が明日も有効である保証などどこにもない。
環境が変わろうと、企業のリーダーが変わろうと、従業員が変わろうと、常に「正しいこと」を見極め、「正しくやりつづける」努力を惜しまない企業こそが本質的に「強い企業」であると断言できる。
そして、「正しくやりつづける」ことを追求する主体はあくまで現場なのである。
戦略の実行のために、コミュニケーションは不可欠
■ 「戦略と実行」
「トップがきちんと指示をする」とか「十分な準備をする」などというのは、当たり前のことだし、分かりきったことです。
多くの企業、トップは何らかの手を売っているはずです。
「戦略を具体的な行動レベルに落とし込む」
「評価制度と戦略との整合性」
にしても、世の中あふれる経営書でこれまで随分指摘されてきたことです。
それでも、わかっていても、実行はなかなかうまく行きません。
「それは、本当にはわかっていないからだ」というのかもしれませんが、「同じことをもっと一生懸命」やって失敗を繰り返すよりは、そもそも、
「なぜわかっていてもできないのか」
についてもう少し深く考える必要があるのではないかと思います。
戦略がポーンとトップから降りてきて、何でこれをしなくてはいけないのかよくわからないまま、形だけでも何かしないといけないから、とりあえずいわれたことをやってみる・・・
これでは戦略が成功するわけありません。
基本的な目的がはっきりしていなければ、もし実行段階で変更や修正を迫られたときに、何を基準にして変更してよいか分かりません。
また、「いわれたからやる」では創意工夫の余地もなければ、達成感もなかなか得られず、やる気がどうしても出ないというのも当然です。
日本の優秀な現場は、それでも一生懸命やるわけですが、本当の目的のところがはっきりわからないわけですから、硬直的になったり、部分最適になったりします。
それを今度は上司から「考えてない」などといわれては、たまったものではありません。
「何でこういうことをするんですか」
「どうしてそういうアプローチなんですか」
と下から何度か聞かれると、それを伝える人間はだいたい頭にきて、
「会社の方針なんだから黙ってやれ」
と言うわけです。
そう言ってしまうのは、この説明をしている人が、自分で腑に落ちていないからなんです。
ほとんどの組織では、戦略が打ち出されると
「そんなことやって、何の意味があるのか」
「トップは現場のことがわかっていないのではないか」
「そうではなくて、今やらなくてはいけないのは○○だ」
などという声があちこちから聞こえてくるものです。
常に「トップがやれといったから」などと言い訳、愚痴を並べ、少しでも悪いことが起きると、他人のせいにし、あくまでも自分は被害者であるかのように振舞いたがる人々も出てきます。
そうすることで、誰も、何の得もしないのにもかかわらずです。
「こうした批判・不満が上がらないようにするにはどうしたらよいか」
それがいかに無理なことかは散々経験されてきたはずです。
なぜこれをやるのか、なぜするのかと聞かれれば、これこれこうだと論理的に説明することは可能でしょう。
極端に言えば、説明や理由など、幾らでも作ることが出来ます。
しかし現場の社員が欲しがっているのは、そういうことのなのでしょうか？
「納得」するのは気持ち、感情によるところが大きいものです。
「腹に落ちる」のは、必ずしも論理がすばらしいからではなくて、自分がメッセージの送り手（ = トップ、上司）の気持ちがわかるからではないでしょうか。
「納得」の根底にあるのは「気持ちがわかること」「出発点を理解すること」です。
価値観と感情は同じではありませんが、人間の奥底にある本質的なもの、そして理屈で簡単に変えたりできないという点では同じ性質を持っています。
トップの戦略、上司の指示に「納得する」ということは、とりもなおさず会社という組織にあって、それほどいうのなら「一丁やってみようか」と思うことにほかなりません。
戦略の実行のために、コミュニケーションは不可欠です。
「意味を共有化する」コミュニケーションとは、そんなに効率的にできるものではないのです。
「変わりたくない」という相手の気持ちを単に否定するのではなく、抵抗する人たちが心に感じられる方法で戦略の実行の重要性を伝えるということなのです。
戦略には数字よりも筋が求められる
■ 「ストーリーとしての競争戦略」
「イケてる」戦略は確かに面白く、もっと聞いてみたくなります。
知的興奮を覚えるだけでなく、他人事であるにもかかわらず「その線でやってみようじゃないの！」という気にさせられます。
一方で、「イケてない」戦略はからっきし面白くありません。
この直感的な優劣は、主観的な好き嫌いといえばそれまでなのですが、わりとはっきりした感覚です。
優れた戦略は、戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。
全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。
これが「ストーリーがある」ということです。
戦略を構成するさまざまな打ち手がストーリーとして自然につながり、流れ、動かなければ、そこには何らかの本質的な矛盾や欠陥があるはずです。
戦略とは、必要に迫られて、難しい顔をしながら仕方なくつくらされるものではなく、誰かに話したくてたまらなくなるような、面白いストーリーであるべきです。
戦略をストーリーとして語り、組織で共有するということは、戦略の実効性を大きく左右します。
自分の仕事がストーリーの中でどこを担当しており、他の人々の仕事とどのようにかみ合って、成果とどのようにつながっているのか、そうしたストーリー全体についての実感がなければ、戦略の実行にコミットできません。
戦略ストーリーをつくる立場にいるリーダーだけでなく、ミドルマネジメント以下の多くの人々も、仕事に向かって突き動かされるような面白いストーリーを強く求めているはずです。
ストーリーの面白さは、戦略の実行にかかわる社内の人々を突き動かす最上のエンジンになります。
数字の綴られた静止画に突き動かされる人がいるでしょうか。
素晴らしい経営理念やビジョンや価値観を掲げる会社はたくさんあるのですが、具体的な戦略の段になって出てくるのが無味乾燥な静止画のリストであれば、せっかくのビジョンも「床の間の掛け軸」になってしまいます。
戦略ストーリーをつくるということは、現在地や地図情報を記した地図の上に、自分たちが進むべき道筋をつけるということです。
到達すべき目的地を特定したり、地図情報を細かく書き込むことは、あくまでも下ごしらえであって、戦略ストーリーではありません。
ストーリーという道筋を組織のすべての人々が共有し、道筋のついた地図をポケットに入れて、それを見ながら進んでいく。
これが「戦略を実行する組織」のイメージです。
意思表明としてのストーリーが組織の人々に共有されていることは、戦略の実行にとって決定的に重要な意味を持っています。
なぜならば、ビジネスは総力戦だからです。
ストーリーを全員で共有していれば、自分の一挙手一投足が戦略の成否にどのようにかかわっているのか、一人ひとりが理解したうえで日々の仕事に取り組めます。
戦略がどこか上のほうで漂っている「お題目」でなく、「自分の問題」になります。
自分が確かにストーリーの登場人物の一人であることがわかれば、その気になります。
戦略の実行にとって大切なのは、数字よりも筋の良いストーリーです。
過去を問題としている場合であれば、数字には厳然たる事実としての迫力があります。
しかし、未来のこととなると、数字はある前提を置いたうえでの予測にすぎません。
戦略は常に未来にかかわっています。
だから、戦略には数字よりも筋が求められるのです。
戦略は立てて、後はやるだけなのに、なぜできないのか
■ 「戦略の原点」
「戦略は立てて、後はやるだけなのに、なぜできないのか」という考えの裏には、「戦略を考えることは難しいが、いったできた戦略を実行することはやさしい」という前提があります。
しかし、現実のお客様・競合が思ったとおりに動いてくれることは稀です。
技術がどんどん変わり、競争も激しくなる今日では、戦略の前提がそのまま当てはまることはむしろ少ないのではないでしょうか。
そもそも戦略が成功する保証なんてどこにもありません。
もちろん、お金をかけて一生懸命分析し、徹夜などもしながら作ったのでしょうが、それはどこの会社もやっていることなのです。
戦略を実行するのは、失敗するかもしれないリスクと背中合わせなのです。
戦略を実行するとは、そうしたリスクを認識し、走りながら考えることにほかなりません。
戦略の修正とは、戦略の実行の別の名前です。
トップの言ったことは何が何でもやるというのでは環境変化についていけませんし、現場の不満や意見を全部取り入れるというのでは会社として成り立ちません。
トップは会社を守らなくてはいけないわけですから、新しいアイデア、修正案には反対して当然なわけですが、それを乗り越えてトップを説得しようという意識、そして現場がそこまで言うならやってみるかという判断、その緊張感があってはじめて戦略の実行と修正は前に進むのではないかと思います。
「もう決まったことだから」なんていうのは社内で禁句にして、「それでは、おまえは何をどうやりたいんだ」という怒号が社内のあちこちで聞こえるような、現場の突き上げが必要なのではないかと思います。
戦略の実行の失敗でも現場の社員だけを見ていても根本的な解決、あるいは戦略の修正はできません。
特に、現場の社員の見えることは限られているわけで、そうした現状の周辺を見て根本的な解決を図っていくには、トップだけでなく課長、部長といったミドルの責任が大きいのではないでしょうか。
経営戦略とは？戦略と戦術の違いって？（パート4）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
ううーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
「戦略」や「戦術」の意味だけを見ていても・・・
「戦略」や「戦術」の違いだけを見ていても・・・
気づけないこと、気がつかないことがある
んじゃーないかな～？？？
(￣ ￣；)
戦略だの戦術だのの意味がわかっただけでは、
戦略や戦術を考えられるようになるものでもないし・・・
従業員さんに理解してもらえるようになるものでも、
協力してもらえるようになるものでもない
んじゃーないかな～？？？
なーんて、感じません？
(；´・ω・｀)
それにね・・・
一生懸命がんばって考えようとすればするほど・・・
戦略や戦術などを立てること
そのものが、目的化してしまう
コトも、もしかしたらあるのかも～？？？
なーんて、感じません？
(((( ;゜д゜))))アワワワワ
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？ （〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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