「顧客価値って何だろ～？ （￣ー￣?） 」
「顧客価値の向上や創造ってどーゆーことなんだろ～？ (;゜д゜) 」
「顧客価値の向上とか創造とかには何が必要なんだろ～？何を向上すればいいんだろ～？何をどう向上したら顧客価値が向上するんだろ～？顧客価値を創造できるんだろ～？ (´ε｀；) 」
「顧客価値の創造って言葉は聞いたことがあるけど、どんな意味なのかわかりそーでイマイチよくわからないんだけど、差別化戦略とかマーケティングとか、組織力や現場力を強化することとか組織の価値観とかとは、どんな関係があるんだろ～？ （；￣ェ￣） 」
「顧客価値の向上にしても創造にしても、考える必要がある部署って、やっぱ営業部は絶対に必要だと思うんだけど、営業部だけでいいんだろーか？営業部以外の部署も考えた方がいいんだろーか？だとしたらナゼなんだろ～？ (・_・;) 」
「営業部はお客さんと直接接しているから顧客価値についても考えやすいだろーけど、間接部門とかのように営業部以外の部署では顧客価値についてどう考えたらいいんだろ～？ （；・∀・） 」
「顧客価値がどーのとか、顧客価値の向上がどーのとか顧客価値の創造がどーのとか、付加価値の向上がどーのとかって言葉が会議の場で聞こえて来ることもあるんだけど、なーんか違和感を感じちゃうときがあるんだよねー、何でだろ～？付加価値にしても顧客価値にしても、向上したかどーかって、誰が何を基準にどう判断するものなんだろ～？その製品やサービスに価値があるかないかって誰が決めるものなんだろ～？ (￣∧￣ ) 」
「ってゆーか、そもそもウチの会社にとって顧客って誰のことなんだろ～？どんな顧客のどんな価値についてどう考えたらいいんだろ～？ (ーー；) 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
んでもって・・・
「売上や利益の向上」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
こーゆー疑問とか違和感とかって意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
o(*⌒O⌒)ｂ
なーんて感じるコトもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
顧客価値とは？顧客価値の向上や創造に必要なことって？
（パート1）
んーと・・・、もしかしたら・・・
などなどにもある意味ある意味関係するっちゃーする面もあるのかもしれないし、顧客価値の意味とか、顧客価値をどう向上したらいいのかとか、顧客価値をどう創造したらいいのかとかばかり考えているが故に・・・
盲点になっていたり灯台下暗しになっていたりすることも意外とある
かもしれないし、もしそうだとしたら・・・
ピンチをチャンスに変える機会
イェ━━━━━ヽ( ゜Д゜)人(゜Д゜ )ノ━━━━━━イ
ともとらえられるかもしれないので・・・
顧客価値の意味がどーのとか、顧客価値をどう向上したらいいのかとか、顧客価値をどう創造したらいいのかとかの頭がウニウニしそうなムズイ話は、この際、一旦置いておいてぇ～
＼(￣。￣＼)(／￣ ｡￣)／
もっと身近なところからってコトで、例えばこんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
(〃⌒∇⌒)ゞ
顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足
■ 「マネジメント – 基本と原則 [エッセンシャル版]」
企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。
顧客によって事業は定義される。
「顧客は誰か」という問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。
消費者だけが顧客ではない。
顧客は常に一種類ではない。
顧客によって、期待や価値観は異なる。
買うものも異なる。
「顧客はどこにいるか」を問うことも重要である。
次の問いは、「顧客は何を買うか」である。
ほとんどのマネジメントが、苦境に陥ったときにしか「われわれの事業は何か」を問わない。
しかし苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに身をまかせるも同然である。
真のマーケティングは顧客からスタートする。
すなわち現実、欲求、価値からスタートする。
「われわれは何を売りたいか」ではなく、
「顧客は何を買いたいか」を問う。
「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、
「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。
実のところ、販売とマーケティングは逆である。
同じ意味でないことはもちろん、補い合う部分さえない。
もちろんなんらかの販売は必要である。
だがマーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。
「上流で戦う」仕事の付加価値がなぜ高いか？
■ 「地頭力のココロ」
「ビジネスって何か」って考えたことあるかい？
○ Why（ニーズ）
↓
○ What（ウォンツ）
↓
○ How（商品やサービス：具体的な解決方法として「カタチ」になっているもの）
例えば、お客様になんらかの提案をする営業の場合にあてはめてみよう。
営業っていうのはなんらかの商品やサービスを売るっていうのが仕事だよね。
ピラミッドのWhy → What → Howというのは、
顧客の心のなか → 顧客の口、つまり言葉 → 商品・サービス
といった具合に、だんだんと顧客からサプライヤーの側に移っていっているのがわかるかな？
つまりどこかの時点でバトンが、買い手であるお客様から売り手であるサプライヤーに受け渡されているってことだ。
バトンを渡すポイントが、そのときどきによって異なるんだ。
大きくわけて、Whyの時点で渡るか、Whatの時点で渡るか、Howの時点で渡るかの3通りになるかな。
実はこの3パターンっていうのは、上流側、つまり顧客側でバトンを受け取れば受け取るほど、難易度が高い。
その代わりに顧客のニーズに応えている可能性が高いんだ。
受け取れるポイントが「How much」の場合
営業の商談では、実際にお客様が購入する商品の仕様（How）を確定したあとに価格交渉（How much）に入るというイメージだ。
この場合、まず一番「芸がない」、すなわちスキルの低い営業マンというのは、How muchでのバトンの受け渡し、つまりお客様に「○○をいくらで売って」とまで言われて、はいはいとそのとおりに売るだけというレベルだ。
これなら人間はいらないよね。
極端な話、これならインターネットだっていいんだから。
受け取れるポイントが「How」の場合
その上のレベルがHowの段階でバトンを受けるというレベルだ。
つまり、お客様に「この商品のこの型番」とまで指定されて、あとは価格交渉だけするっていうタイプだ。
このタイプは、商談に臨むうえでの「カード」が値引きしかない。
別の言い方をすると、売れないのを「値段が高いから」という言い訳をするのがこのレベルだ。
受け取れるポイントが「What」の場合
これは、お客様から「こんな商品が欲しい」という一般的な要望があって、それを受けて具体的な商品仕様を決定して提案するというレベルだ。
例えば、「冷蔵庫が欲しいんだけど」っていう要望に対して、家族構成とかライフスタイルとか家のレイアウトとかを聞き出して、最適な大きさとか機能とかを見極めたうえで具体的な機種を決めるということだよ。
それには、ある程度のヒアリング能力や商品知識が必要になってくる。
冷蔵庫ぐらいであればそれほど難易度は高くないが、組み合わせを提案するのはかなりの知識が必要になってくるよね。
受け取れるポイントが「Why」の場合
ここではお客様は漠然と「××に困っているんだけどなあ」とか「こんなふうになったらいいなあ」という願望のみを口にする。
これを受けて営業マンの側は、それを実現するための商品やサービスの組み合わせ（What）を考えたうえで、さらにそれを具体的な商品名や型番の組み合わせ（How）に落とし、それから価格交渉（How much）に入っていくといった具合だ。
レベルが上がれば、お客様への影響力も上がってくるって考え方もできるよ。
こういうふうに説明すれば、「上流で戦う」っていう仕事の付加価値がなぜ高いかっていうことがわかってもらえるかな？
対象がやわらかければやわらかいほど難易度も上がって、お客様に対しての付加価値も上がっていく。
場合によっては、Whyもさらに「WhyのWhy」とか「WhyのWhyのWhy」といった具合に、より高次のやわらかく見えづらいニーズにさかのぼっていくことができるんだ。
コンセプトは顧客に提供する本質的な価値の定義
■ 「ストーリーとしての競争戦略」
コンセプトは顧客に対する提供価値の本質をひと言で凝縮的に表現した言葉です。
それを耳にすると、われわれは本当のところ誰に何を売っているのか、どのような顧客がなぜどういうふうに喜ぶのか、要するにわれわれは何のために事業をしているのか、こうしたイメージが鮮明に浮かび上がってくる言葉でなくてはなりません。
コンセプトを動画で構想するというと、多くの人が「どのように」という方法論に傾きがちです。
コンセプトから「誰に」と「何を」が抜け落ちて、「どのように」ばかりが前面に出て来ると、コンセプト不全に陥るのが常です。
たとえば、「顧客の囲い込み」とか「サービスの個別化」「顧客の組織化による継続的課金」、こうしたよくあるアイデアはいずれも「どのように」を問題にしています。
それ自体は悪いことではないのですが、この種の方法論が先行したコンセプトは、結局のところ顧客への提供価値よりも自分たちがどのように儲けるのかという手前勝手な妄想に終始してしまうことが少なくありません。
「数字」だけではコンセプトになりえません。
数字それ自体は「誰に」「何を」「なぜ」に全く言及していないからです。
コンセプトはあくまでも会社の外にいる顧客に提供する本質的な価値の定義です。
会社の中で自分たちが達成すべき目標の設定ではありません。
独自の本質的な価値を提供できた結果として、数字が出て来るのです。
この順番が逆転してしまえば本末転倒です。
お客様はただの「売り込み相手」ではない
■ 「ゼロのちから」
大切なのは、マーケティングを「人間らしい」ものにすることだ。
お客様はただの「売り込み相手」ではない。
あなたの会社のジュースを飲んでたくましく成長したり、あなたの会社の自動車に乗って、生まれたばかり孫に会いに行ったり、あなたの銀行から住宅ローンを借りて、はじめての家を手に入れたりする人々だ。
お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになる
■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
多くのビジネス問題の根本的な原因は、ビジネスとは「人」であることを見失い、ビジネス問題とそのソリューション（解決策）について間違った思い込みを持ってしまうことだ。
お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。
必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認
■ 「「サービス」の常識」
「顧客は値引きが最も勝ちのあるサービスだと思っている」
「ともかく安くしなければ購入しない」
という勘違いが最近また復活している。
まともな営業・マーケティングの努力を怠り、顧客に値引きをしたり、オマケさえつけたりすれば何とかなる、ともかくそれが楽な活動であるという安易な考え方が営業の習慣になってしまったのだ。
だが顧客は、サービスと値段との関係を、もっときちんと把握している。
高額でサービスが悪い場合はもちろん、たとえ安くても無料でもサービスが悪いと、顧客は評価しない。
低価格の商品・サービス開発に価値観を感じる企業と、価格が安くなければ購入しない顧客との相性はよいだろう。
全ての顧客が「無料、タダ、値引き、オマケが連動しなければ買わない」というわけではない。
「ほしい付加価値が提供され、価値に見合ったサービスが提供されるなら金額は問題にならない」という顧客も大勢存在する。
どちらか一方の顧客と関係を持つのか、あるいはその両方なのかによってサービスの在り方は異なるのである。
必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認である。
価格はともあれ、付加価値を求める顧客に対して、企業が低価格戦略や値引き合戦に血道を上げてもすれ違いとなるだけだ。
日本人がよいと思う「おもてなし」が、受け入れられる？
■ ｢おもてなし至上主義｣日本に違和感
実は、日本の「おもてなし」は、外国人観光客にとっては必ずしも「おもてなし」になっていない可能性があります。
日本社会の中で、日本人同士で行われている「おもてなし」を否定するつもりは毛頭ありません。
ただ、日本人同士がよいと思っていることを、外国人もよいと評価するとはかぎらない。
今や、日本の観光政策を語る際に必ず出てくるのが、「おもてなし」という言葉です。
もはや「おもてなし」はスローガンのように用いられているという印象すら受けます。
世界には242の国と地域があり、72億人もの人が生活しています。
国ごとに、いえ、国の中でさえ、その価値観には違いがあります。
そんな中で、日本人がよいと思う「おもてなし」が、世界中のすべての人に受け入れられ、評価されるでしょうか？
「相手の立場になって考える」が「顧客価値」の基本
■ 顧客価値とは？顧客価値の分析・創造方法
「顧客価値」とは、顧客が適正と認める価値のことを意味します。
その対象は、サービスだったり製品だったりイメージだったりします。
自分が製品を購入したり、サービスを受けたりしたときに、とても満足していたらリピーターになりますよね。
「顧客価値」を考えずに製品開発をすることは考えられません。
顧客価値を考えずに作った製品やサービスは企業側の独りよがりな製品に過ぎないのです。
「顧客価値」の定義は、「顧客側」が認めることが前提にあるのです。
企業側から見た価値ではなく、顧客側から見た価値のみのことを言います。
製品やサービス自体の価値とそれに携わる従業員の価値、その製品のブランドイメージの価値など、対象は様々です。
製品やサービスを得る為に代金を支払います。
顧客にとってはこの代金が負担ですね。
「製品やサービスの価値」から「顧客が負担するコスト」を差し引いたものが純粋な「顧客価値」となるのです。
顧客がコストを負担してでも得たい製品やサービスの価値が「顧客価値」とも言えるのです。
「相手の立場になって考えなさい」と言われたことがあるかと思います。
この「相手の立場になって考える」が「顧客価値」の基本です。
「相手の立場になって考える」ことが出来る人は「顧客価値」について深く追求することが出来ると思われます。
「こんなに良い商品が売れないなんて…」と嘆いてる生産者は多いと思います。
良い製品が売れない原因はどこにあるのでしょうか。
顧客にとって商品は目的を達成するための手段
■ 「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
マーケティングを考えるとき、「顧客志向」という言葉を耳にすることが多いのではないでしょうか。
顧客志向というのは、顧客に目を向けているとか、顧客のことを考えるということですが、あくまでも会社の立場から顧客を見ているわけですから、基本的には供給者側からの発想ということになります。
「あなたの会社から顧客を見る」のではなく、「あなたの顧客から会社を見る」ことが大切です。
数打ちゃあたるとばかりに人海戦術でものが売れた時代は終わりました。
顧客は、自分にとって本当に必要なものにしか財布を開くことはありません。
マーケティングの視点が不可欠な時代なのです。
商品は顧客にとっては自分の目的を達成するための手段であるということに目を向ける必要があります。
商品を使用することによって得られるメリット、自分自身の目的を達成するための手段として、商品を買うわけです。
顧客が商品を購入するのは、商品から得られる満足が顧客にとってどのようなものなのかを評価するからで、商品そのものがどのような品質・性能を持っているかではないのです。
マーケティングにあっては、顧客の心の中にどのような考え方があるのか、感じ方があるのかが問題なのです。
つまり、商品に対して顧客がどのように思っているかがすべてであり、「うちの商品はベスト」というのは幻想にすぎないと言ってもいいのです。
他社とは異なる顧客価値を実現できるとき
■ 「日本の競争戦略」
日本企業は独自の戦略を持っていない。
同様の製品をフルラインで揃え、あらゆる顧客に対して提供していることに加え、同じような垂直統合化したビジネスモデルを採用している。
ほとんどすべての研究開発を社内で行い、自動化された自社生産施設を運営し、社内のスタッフによるマーケティング、販売、および顧客サービス活動に依存している。
生産コストの削減に経営の焦点をあてているため、同じ製品を生産するための最新工場と設備に多額の投資をする。
このため、日本の産業は慢性的に過剰設備を抱えることとなった。
オペレーションの効率は、企業が卓越した業績を追及する2つの方法のうちの一つでしかない。
もう一つの方法が、戦略である。
すなわち、特色のある製品やサービスを提供し、独自のポジショニングを打ち出して競争する方法である。
オペレーション効率とは、同じかあるいは似通った活動を競合他社よりもうまく行うことを意味する。
戦略の中核は、事業で競争する上で必要な活動を競合他社とは異なるやり方で行うことにある。
もし、あらゆる種類の製品を生産し、あらゆる種類のニーズに応え、あらゆる顧客へアクセスするために、同じ一連の活動が最適な手段であるならば、各社の業績を決定するのはオペレーション効率であろう。
しかし、選択したポジショニングに合わせて様々な活動を調整することで、企業は、他社とは異なるコストもしくは顧客価値を実現できることが多い。
戦略は、独自のポジションを選択し、それに応じて活動を調整するということにとどまらない。
戦略とは、顧客に価値を提供する上で、トレードオフを行うことである。
トレードオフが発生するのはいくつかの戦略的ポジションとそれらに必要な活動に整合性がかけている場合である。
つまり、一方のポジションを増強したければ他方を減らさなければならない場合である。
したがってトレードオフは、模倣の可能性を制限する。
つまり、何をしないかという選択が、戦略の核心である。
自社がどういう種類の顧客に対して、どのような製品群を提供し、どのようなニーズに応えようとするのかを決定することは、戦略策定の基本である。
しかし、同様にそれ以外の顧客、ニーズ、機能やサービスを提供しないと決定することも、戦略策定の基本である。
トレードオフが行われなければ、競争は、同じ次元における価値を追及する相互破壊的な争いに陥ってしまい、成功する確率はオペレーション効率だけで決まってしまうことになる。
したがって戦略には、絶えず自らを律することと、選択した戦略を明確に伝えることが必要である。
実際、戦略を明確化して伝達することの最も重要な機能は、各従業員が日常の業務や意思決定の場でトレードオフに直面したときに、適切な選択を行えるように導くことにある。
何をしないかを選択するということは、一見事業の成長を抑制するように思われるため、特に困難である。
市場シェアや成長を追及する中で必要となった妥協や矛盾は、企業が元々持っていた競争優位を、それがどんなものであったにしろ侵食してしまう危険を孕む。
複数の方法で同時に競争をしようとすれば、混乱を生み、組織の士気と方向性を失ってしまう。
戦略を持っている日本企業は稀である。
日本企業の多くは、独自の競争方法を選択し、それに合わせて活動を調整し、トレードオフを行うことはしない。
ほとんどの日本企業が、独自の戦略を欠いている一方で、いくつかの注目すべき例外も存在する。
成功している一握りの日本企業は、明確な戦略を持っている。
しかし、戦略の有無がそれらの企業の成功理由であるとは、一般的には認識されていない。
独自の戦略を持って競争している日本企業は、オペレーション効率における欧米企業の追随や日本経済全般の不振にもかかわらず、高い競争力と収益性を維持している。
顧客価値を実現するためのアイデアが生まれてこないとき
■ 「論理思考の「壁」を破る」
「ビジネスの世界で既成概念を取り払うのはやはり難しい」という人は、「自分の顧客」にとっての価値を考えてみてほしい。
ここで言う顧客とは、単に自社商品を買ってくれるユーザーを指すわけではない。
仕事をする人には必ず顧客がいる。
たとえば人事部や総務部に所属していれば、社員全員が顧客である。
無意識のうちに自分や自部門の立場で問題をとらえる習慣がついてしまうと、既成の枠から抜けられなくなってしまう。
だから自分の顧客にとっての価値を考えることが重要なのだ。
大きな組織になると、研究開発、生産、営業、マーケティングと機能分化されているうちに管理階層が重層化し、それに比例して消費者との距離が遠くなっている。
そのため自部門の部分最適を追求するようになったり、消費者の実態が意思決定者に届きにくくなったりして、どうしても既成の枠の中で考えがちになる。
いわゆる大企業病だ。
そこからは顧客の価値を実現するためのアイデアや、顧客志向の問題解決策は生まれてこない。
本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのか
■ 残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。
残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。
外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。
業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。
何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。
残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。
自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ（編集と統合）もできない。
価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。
これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人（外注先）の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。
今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。
顧客価値が劣化してしまう原因とは
■ 「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう？
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう？
「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう？
日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。
価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。
日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシングによる外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・
生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。
その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。
日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。
与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。
日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競争上の優位性として捉えるべきなのである。
しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。
そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。
契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。
安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。
最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。
経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。
組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。
顧客に感動を与える商品・サービスを創造できる会社とは
■ 「経営者の手帳」
目的がなければ、また、それが社員の心に深く浸透していなければ、社員は方向舵のない飛行機や船に乗っているように、何をどうしていいのかわからず、不安におののきながら仕事をする。
企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。
「わが社の目的は何か」
「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」
「わが社の使命は何か」
などのことだ。
目標、つまり正しい経営戦略の策定やその実行も大切だが、それよりはるかに重要なのが目的なのだ。
しかし、立派な経営戦略を掲げ、それをベースに、いわゆる「PDCAサイクル」を回している企業は多いが、その前提である目的を明文化し、その上に立った経営戦略を実行している企業は少ない。
目的がない、あるいは不明確なため、経営戦略はブレまくり、その結果、市場から厳しい評価を受けることになる。
近年の元気のない企業を見ていると、その問題の所在は経営戦略やその実行法にあるのではなく、企業の存在目的そのものにある場合が多いのである。
好不況を問わず、業績が低迷すると、経営者は企業の人件費を削減するため、非正規社員のリストラに踏み切る。
それでもペイしない場合には、正規社員へのリストラを実施する。
いの一番に犠牲になるのは、いつも高齢者や障害者、派遣社員、パートなどの非正規社員や一般社員だ。
好況時、あれだけ油まみれ、汗まみれになって頑張ってくれた社員たちを、紙切れ一枚でお払い箱にする。それが再び好況になると、何事もなかったかのように「また来てください」としたり顔で言う。
材料ではあるまいし、こうした理不尽なことを定期的にやられる社員に、どうしてその組織への忠誠心、愛社心が生まれるだろう？
かろうじて残った社員の心も、決して穏やかではない。
今回のリストラから逃れることができたとしても、「いつの日か自分も」と考えるからだ。
それに、チームのメンバーとして一緒に頑張ってきた仲間のリストラを見るのはつらい。
会社に不信感をもった社員が、顧客に感動を与えるような商品・サービスを創造・提案できるものだろうか？
むしろ離職が増大していくだろう。
そのような企業はやがて、もぬけの殻になる。
こうしたリストラのやり方は、正しいものではない。
そのようなリストラは、会社を滅ぼす。
リストラを実施した経営者や管理者は、ほとんどの場合、そのまま居残る。
一方、リストラされた社員やその家族はたちまち路頭に迷い、これからの生活への不安を募らせる。
もしリストラを実施するなら、経営者や管理職は、自らをもリストラし、一緒に路頭に迷うべきである。
路頭の風がいかに冷たいか、よくわかるはずだ。
「人財の確保」という戦略を、好不況に連動させるような経営は間違っている。
好況を持続させる唯一の経営資源は人財であり、それを好不況で大きく変動させてはならないのだ。
感動と価値を創造し市場に提案する人財がいたからこそ、好業績（好況）になったのであり、逆に不足していたからこそ、低業績（不況）になってしまったのである。
人財への投資は、設備投資とはまったく異なるものである。
人財だけは、好不況にかかわらず、永遠に強く求め続けなければならない。
企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。
したがって経営者は、このことを肝に銘じ、リーダーシップを発揮するべきである。
しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。
こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。
顧客価値とは？顧客価値の向上や創造に必要なことって？
（パート2）
んでー・・・、もしかしたら・・・
なんかにも、ある意味関係するかもしれないので、上記を踏まえた上で、こんなのからも顧客価値について改めて考えてみるのはどーでしょう？
d(⌒ー⌒)
価値とは？
○ ウィキペディア
価値とは、或るものを他のものよりも上位に位置づける理由となるもののこと、あるいは真・善・美などの絶対性をもつ性質をいう。
殆どの場合、物事の持つ、目的の実現に役に立つ性質、もしくは重要な性質や程度を指す。
○ はてなキーワード
- その人の行動に影響を及ぼす事物などの度合い。時間をもとに、金額で表現されることが多い
- 経済学の用語で商品が持つ交換価値の本質のこと
- 倫理、哲学及び刑法学においてあらゆる個人や社会が絶対的に良いと認められた性質のこと
- price：市場価値
- value：有用性としての交換価値
- worth：道徳的価値
○ Weblio辞書
顧客価値とは？
○ コトバンク
顧客価値とは企業が顧客に対して提供する製品価値やサービス価値、人材価値、イメージ価値のことをいう。
○ ウィキペディア
顧客価値とは、顧客が適正と認める価値を指す経営学用語の一つ。
これは経営されている企業において顧客に対して提供されている、製品やサービスや人材やイメージなどといった価値のことをいう。
今後の社会においては競争環境が高速で変化しさらに厳しくなる傾向にあるため、企業側は顧客価値を意識した上でマーケティング・営業活動が必要とされる。
顧客価値は提供される商品そのものの価値に加えて、顧客へのサービスも含まれるということである。
このため企業側が、顧客がどのような事柄を望んでいるか、あるいはこれから望むかを理解し、それを解決するモノやサービスを提供することは顧客価値を向上させるということであり、競争に勝ち抜くための要素でもあるということである。
基本的に顧客価値を超える価格で売ることはできないため、価格設定の範囲を決めるうえでも前提に置くべき概念である。
顧客価値の4段階とは？
○ 価値の四段階
基本価値
取引の基本になる不可欠な価値要因
期待価値
取引で顧客が当然期待する価値要因
願望価値
期待はしていないが、あれば高く評価する価値要因
予想外価値
期待・願望のレベルを超え、喜び・感動を与える価値要因
顧客生涯価値とは？
○ Weblio辞書
一人の顧客が取引期間を通じて企業にもたらす利益（価値）のこと。
プロダクト中心の従来のマーケーティングから顧客重視のマーケティングにシフトしてゆく中で注目されてきた概念のひとつ。
激しい市場競争の中において、自社の顧客との良好な関係を構築し企業利益を向上させようとするCRMにおける重要な指標で、
顧客価値＝利益×取引期間（ライフタイム）×割引率（現在価値係数）
であらわされる。
つまり、自社の製品やサービスが継続的に顧客に選択され続けることが顧客価値向上の原点となります。
○ ウィキペディア
顧客生涯価値（Lifetime Value、LTV）とは、企業にとってある一人の顧客が生涯にわたって企業にもたらした価値の合計を言う。
企業にとっては、一人の顧客から得た利益は大きくなることがあるが、そのような場合に一人の同じ顧客を維持するために相当の費用をかけている場合がある。
このような場合の一人の顧客が生涯に企業にもたらした利益の総額から、一人の顧客を維持するために支払った費用の合計を引いた数値を顧客生涯価値と言う。
この概念が多く用いられている場合は、企業にとっては顧客の新規開拓を行うよりも、現状の顧客を維持させるほうがさらに多くの利益をもたらすであろうと想定が成り立つ。
新規の需要が獲得しにくくなった成熟市場でこの概念が特に多く用いられている。
CRMとは？
○ Weblio辞書
カスタマー・リレーションシップ・マネジメント
（Customer Relationship Management）
顧客の購入・利用履歴だけでなく、苦情や意見なども含めた企業とのあらゆる接点での情報を統合管理する経営手法。
顧客へ最適なサービスを提供し、顧客維持率をあげ長期的な収益を高めようとする。
顧客価値とは？顧客価値の向上や創造に必要なことって？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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