「PDCAとかPDCAサイクルって何だろ～？ （￣ー￣?）」
「PDCAサイクルって何のために必要なんだろ～？誰のために必要なんだろ～？ (￣∧￣ ) 」
「PDCAのメリットやデメリットって何だろ～？（；￣ェ￣）」
「PDCAサイクルって、要は計画を立てて実行して評価して改善してってことだと思うんだけど、どんな時に必要なんだろ～？経営計画なんかとはどう関係するんだろ～？ (´ε｀；) 」
「PDCAってどーしてPDCAサイクルって言うんだろ～？PDCAサイクルって言うぐらいだから全部やらなきゃダメなものなんだろーか？ (;´д｀) 」
「PDCAのどれかをやらなかったらどーなっちゃうんだろ～？例えばPDCAのPとDだけやるとかだったらダメなんだろーか？どんな時に誰がどう困るんだろ～？ p(´⌒｀q) 」
「PDSってのも聞くけど、PDCAと何がどう違うんだろ～？ ( ゜Д゜) 」
「PDCAとPDSのどっちをやった方がいいんだろ～？どんな会社でどんな状況の時にPDCAとPDSのどちらが適しているんだろ～？ σ(￣∇￣;) 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
「経営理念・ビジョン・経営計画等の作成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問って意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
(｀・ω・´)
なーんて感じることもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？（パート1）
んーと、もしかしたら・・・
なんかにも、ある意味関係するっちゃーするのかもしれないし・・・
灯台下暗しや盲点になっていることも意外とある
かもしれないし、だけど視点を変えてみたら・・・
ピンチをチャンスに変えるいい機会
とか・・・
失敗から学ぶいい機会
ともとらえられるかもしれないので、特に「爆発・炎上・崩壊組織」で見かけることもある例えばこんなケースから、PDCAサイクルについてまずは考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？
ケース1：Do（実行）→ Do（実行）→ Do（実行）・・・
本来だったら・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
のはずが、実は・・・
× Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
× Check（評価）
↓
× Action（改善）
になっちゃっていて、しかもひたすら・・・
〇 Do（実行）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Do（実行）
・
・
・
になっちゃっているケースっす～。
こーゆーケースに陥っちゃっている場合、どんな会社になっちゃうんだろ～？？？
どんな企業風土になっちゃうんだろ～？？？
どんな組織力の強化や向上になりがちなんだろ～？？？
どんな人材育成になりがちなんだろ～？？？
もしも自社がこーゆーケースに陥っちゃっている場合、どーしたら気づくことができるんだろ～？？？
どんな時に、気づくことができるんだろ～？？？
なーんて考えさせられちゃったりなんかしません？
(￣ ￣；)
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？
ケース2：Plan（計画）→ Plan（計画）→ Plan（計画）・・・
本来だったら・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
のはずが、実は・・・
〇 Plan（計画）
↓
× Do（実行）
↓
× Check（評価）
↓
× Action（改善）
になっちゃっていて、しかもずぅーっと・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Plan（計画）
・
・
・
になっちゃっているケースっす～。
こーゆーケースに陥っちゃっている場合、どんな会社になっちゃうんだろ～？？？
どんな企業風土になっちゃうんだろ～？？？
どんな組織力の強化や向上になりがちなんだろ～？？？
どんな人材育成になりがちなんだろ～？？？
もしも自社がこーゆーケースに陥っちゃっている場合、どーしたら気づくことができるんだろ～？？？
どんな時に、気づくことができるんだろ～？？？
なーんて考えさせられちゃったりなんかしません？
(；´・ω・｀)
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？
ケース3：Plan（計画）→ Do（実行）→ Plan（計画）→ Do（実行）・・・
本来だったら・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
のはずが、実は・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
× Check（評価）
↓
× Action（改善）
になっちゃっていて、しかも・・・
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
・
・
・
ばかり繰り返しているケースっす～。
こーゆーケースに陥っちゃっている場合、どんな会社になっちゃうんだろ～？？？
どんな企業風土になっちゃうんだろ～？？？
どんな組織力の強化や向上になりがちなんだろ～？？？
どんな人材育成になりがちなんだろ～？？？
もしも自社がこーゆーケースに陥っちゃっている場合、どーしたら気づくことができるんだろ～？？？
どんな時に、気づくことができるんだろ～？？？
なーんて考えさせられちゃったりなんかしません？
(；´・ω・｀)
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？
ケース4：目的不明確 → Check（評価） → Check（評価）・・・
本来だったら・・・
〇 目的
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
のはずが、実は・・・
× 目的
↓
× Plan（計画）
↓
× Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
× Action（改善）
になっちゃっていて、しかもひたすら・・・
〇 Check（評価）
↓
〇 Check（評価）
・
・
・
になっちゃっているケースっす～。
こーゆーケースに陥っちゃっている場合、どんな会社になっちゃうんだろ～？？？
どんな組織力の強化や向上になりがちなんだろ～？？？
どんな人材育成になりがちなんだろ～？？？
経営理念やビジョンと、Check（評価）との関係って何なんだろーか？
経営方針とか経営戦略とかと、Check（評価）との関係って何なんだろーか？
何のための Check（評価）なんだろーか？
誰のための Check（評価）なんだろーか？
もしも自社がこーゆーケースに陥っちゃっている場合、どーしたら気づくことができるんだろ～？？？
どんな時に、気づくことができるんだろ～？？？
なーんて考えさせられちゃったりなんかしません？
( ・ ＿ ・ ；)
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？
ケース5：目的不明確 → Action（改善） → Action（改善）・・・
本来だったら・・・
〇 目的
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
↓
〇 Plan（計画）
↓
〇 Do（実行）
↓
〇 Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
のはずが、実は・・・
× 目的
↓
× Plan（計画）
↓
× Do（実行）
↓
× Check（評価）
↓
〇 Action（改善）
になっちゃっていて、しかもひたすら・・・
〇 Action（改善）
↓
〇 Action（改善）
・
・
・
になっちゃっているケースっす～。
こーゆーケースに陥っちゃっている場合、どんな会社になっちゃうんだろ～？？？
経営理念やビジョンと、Action（改善）との関係って何なんだろーか？
経営方針とか経営戦略とかと、Action（改善）との関係って何なんだろーか？
何のための Action（改善）なんだろーか？
誰のための Action（改善）なんだろーか？
どんな組織力の強化や向上になりがちなんだろ～？？？
どんな人材育成になりがちなんだろ～？？？
もしも自社がこーゆーケースに陥っちゃっている場合、どーしたら気づくことができるんだろ～？？？
どんな時に、気づくことができるんだろ～？？？
なーんて考えさせられちゃったりなんかしません？
(￣▽￣；)ゞ
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？（パート2）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「うぉー・・・、そーゆーコトだったのかー！！ ＼(￣▽￣；)／ 」
「だからウチの会社ってあーんな状況になっちゃっていたのかも・・・！？ Σ(￣ロ￣lll) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「自社のPDCAサイクルの状況を見てみると、意外といろんなコトに気づいちゃったりなんかするのかも・・・！？ (；゜Д゜) 」
「PDCAサイクルの状況もそうなんだろーけど、ウチの会社ではどーしてあーなっちゃうんだろ～？？？根本的な原因っていったい何なんだろ～？？？ (´Д｀ｌｌｌ）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ウチの会社の状況はあのケースに近いかも・・・！？いったい何をどーしたら気づくことができるんだろ～？？？ (o´д`o)=３ 」
「こーやって考えてみると、他にもあーんなケースとかこーんなケースとかもあるのかも・・・！？ o(￣_￣|||)o 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「PDCAサイクルの状況とかがこんな風になっちゃっているのって、手段の目的化に陥っているとも言えるのかも・・・！？ ｗ（￣△￣；）ｗ 」
「PDCAサイクルのいい手法ばっか探していたけど、どんなにいい手法を見つけてPDCAサイクルを回してみても、それじゃー何も変わらないのかも・・・！？むしろ状況が悪化しちゃうコトだってあるのかも・・・！？ (@￣□￣@;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「PDCAサイクルと、組織力の強化や向上とか人材採用とかって意外と関係している面もあるのかも・・・！？ ( ゜Д゜) 」
「ウチの会社の人材育成のやり方を見るだけでも、PDCAサイクルについて考えさせられちゃうかも・・・！？ (;´д｀) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そーいやー、`PDCAって何のためにやるんだろ～？？？誰のためにやるんだろ～？？？顧客のためだと思うんだけど、ってゆーか自社の顧客って誰のことなんだろ～？？？ （；・∀・）」
「どんな時に、PDCAサイクルを回す必要があるんだろ～？？？ (´ε｀；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営理念やビジョンとは何の関係もないって思いこんでいたけど、もしかしたらPDCAサイクルって、経営理念やビジョンとも関係する面があるのかも・・・！？ (ーー；) 」
「経営計画とか経営戦略とかとも関係している面もあるのかも・・・！？ (;￣Д￣) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「PDCAサイクルってこーゆーコトだったのかも～ d(⌒ー⌒) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
んでー・・・
上記を踏まえた上で次に、例えばこんな視点からもPDCAサイクルについて考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
PDCAを継続的に回すために重要なのは
■ 「現場力を鍛える」
PDCAを継続的に回すために重要なのは、問題発見を共有し、問題解決を議論する「場」を設定することである。
改善のレベルに応じて、複数の「場」を使い分けることが必要である。
問題解決を議論する「場」：現場単位
現場で発生する問題点を日常活動として共有、討議する。
問題解決を議論する「場」：部門単位
部・室の単位で部門内の課題の棚卸し、解決策の検討を行う。
問題解決を議論する「場」：全社単位
全社活動として問題共有・解決を行う。
これらの「場」は、PDCAを回しつづけるための重要な仕掛けである。
言いっぱなし、やりっ放しにせず、粘り強く改善をやりつづけるという「粘着質のDNA」をつくるためには、「場」を上手に設定し、活用することが肝要である。
戦略好きの日本人はむやみやたらに「戦略」という言葉を使いたがる。
しかしその一方で、ロジカルにものを考え、組み立てたはずの「戦略」が機能せず、机上の空論、絵に描いた餅で終わってしまっているケースは山ほどある。
そして、その時に戦略立案者からよく出て来る「ロジック」は、「戦略そのものは正しかったのだが、実行に問題があった」というものである。
本来、「戦略」と「実行」は車の両輪みたいなものであり、切り離して考えること自体がナンセンスである。
そもそも、戦略の「実行性」とは「適社性」「納得性」という2つの要素で構成されている。
戦略を実行し、具体的な顧客価値を創出するのは現場である。
現場がその気にならなければ、戦略など無価値である。
権限を現場に与えたからといって、現場の主体性が自動的に生まれるわけではない。
「私、計画をつくる人」「あなた、計画を実行する人」という区分けに慣らされてしまった会社では、形だけの権限委譲を行っても、かえって混乱を招くだけである。
どのような責任を果たすために、その権限が必要なのかを現場が腹に落として理解しなければ、「宝の持ち腐れ」で終わってしまう。
責任を担うことによって緊張感や当事者意識が生まれる。
それが権限の適切な行使につながるのである。
企業経営をしていく上で必要となるPDCAサイクルとは
■ 「はじめての経営計画の作り方・活かし方」
経営計画をひとくちにいえば、「設定した経営ビジョンを達成するための計画」です。
そして、それを書面に表したものが経営計画書です。
経営計画は、家を建てることにたとえられます。
家を建てる場合には、いきなり土台を作り、柱を立てて壁をセットすることはありません。
どのような家の構造にするかを考えて、設計図を作ります。
そして、設計図ができたら、家を建てるまでの作業工程表を決めていきます。
この作業工程表には、「何をいつまでに行なうのか」という作業の日程表と、「どのような作業を行なうのか」という実際の作業内容が記載されています。
設計図と作業工程表をもとに、土台→柱→屋根というように、順序よく作業が進められ、家が建てられていきます。
会社経営では、家を建てるための設計図が経営ビジョンにあたり、作業工程表は経営ビジョン達成のための計画にあたります。
経営計画が経営計画書としてまとめられることで、会社のビジョンがきちんと明示され、社員は経営ビジョン達成に向かって進むことができるのです。
経営ビジョン達成のための計画が作成されることにより、社員のムダな行動がなくなり、効率的にビジョンを達成していくことになります。
中小企業には、「当然、我が社にも経営計画はある」という社長がよくいます。
しかし、よく聞いてみると、「今年度はいくら売り上げる」という売り上げ目標しかないことがほとんどです。
売上目標だけあっても、社員は売上を上げるために具体的に実施すべきことがわかりませんし、「売上を上げるぞ！」という掛け声だけで終わってしまうかもしれません。
また、「環境の変化が激しく、将来のことはわからないから、経営計画を立ててもムダだ」という社長もいます。
しかし、そうではありません。
計画は「予測」を立てることではありません。
「目標」を立てることです。
計画を立てずに漫然と経営を続けていった場合、新たなビジネスチャンスが目の前に現れても気づかないこともあります。
また、顧客ニーズが変わっても、適応できなかったりします。
そして、「いつの間にか業績が落ちていた」ということになりかねません。
会社が発展していくためには、経営計画によって会社の経営ビジョンを示し、経営ビジョンを実現するための具体的な施策を考えることが必要なのです。
「今年度の売上目標」だけを明示されて達成しても、努力の結果、将来自分たちの会社がどういう位置づけになるのかわからないとやる気が出ません。
経営計画により、「3年後あるいは5年後に会社はこうなりたい」というきちんとしたビジョンが明示されることにより、社員がビジョンを達成しようと意欲を出すのです。
企業経営をしていくうえで、「経営活動が経営理念に沿っているか」を常に検証しなくてはなりません。
もし、経営活動と経営理念とを照らし合わせて、異なっていたら、見直す必要があります。
仮説の検証とPDCAサイクル
■ 「中期経営計画の立て方・使い方」
何事もそうだが、人の真似をしたり体裁だけを整えても意味がない。
そのようなものなら、かえってないほうがましである。
なぜなら、すぐに化けの皮がはがれて信用・信頼をなくすし、無駄な投資のもとになったりするからだ。
本当に中身のある経営計画であれば、それほど体裁が整っていなくても、十分機能するであろう。
中期経営計画は、ある意味で「仮説」であると考えたほうがいい。
すぐれた仮説ほど検証できる確率は高い。
すぐれた中期経営計画は、体裁が整っていると思われがちだが、そうではない。
それよりも重要なことがある。
それは、社内でよくもまれたかどうかだ。
トップの考えが下に浸透しないで、言葉だけになっていたり、現場の実態が上に伝わらず、現場から乖離したものになっていたりすると、その時点で、経営計画はあまり用をなさなくなる。
差異の原因を追究し是正することとPDCAサイクル
■ 「夢をかなえる経営計画」
「どうせ計画をつくっても実際とは差が出てしまうので、意味がない」との意見もあります。
正直なところ、計画通りにいくことはまれです。
計画は「その通り」になることが重要なのではなく、差異が生じればその差異の原因を追究し是正していくという姿勢こそが大切なのです。
通常、短期的な費用はほとんど正確に予測できるでしょう。
費用は経営者が意図すれば増減させることはたやすいからです。
これに対し、売上高などは相手がいることから、こちらが意図したことが完全に伝わるとはいいがたく、差異が生じやすいのです。
その原因は、経営者が意図したお客様のニーズや需要量の読み違え、経営者の意図が社員にうまく伝わらず行動できなかったことなどに原因があるはずです。
この差異があるからこそ、経営者は問題点や課題を抽出することができるのです。
「組織は、戦略に従う」とはよく言われていることですが、現在でも「業務」が「組織」に従うような愚行を演じている企業も少なくありません。
「組織を変更したい」とき、相談者の頭の中には「○○課を減らして・・・」などのことしか浮かんでいません。
組織があって目的があるのではなく、目的遂行のために組織はあるのです。
臨機応変に仮説を立てて実行することとPDCAサイクル
■ 「論理思考の「壁」を破る」
ビジネスには唯一最善解はない。
環境の変化が激しく、競合の打ち手も日々変化するビジネスの現場では、臨機応変に仮説を立てて実行することが重要であり、「まずは競合のベスト・プラクティスをベンチマークしてから」などと言っていては、競争から脱落してしまう。
現状の問題を解決するために、何もかも都合が良いベストな解決策は難しくても、何かしらベターな解決策は必ずあるものだ。
見方を変えれば、「ベターな解決策」なら考え出せそうだと、思考意欲も湧いてくる。
そしてベターな解決策が見つかったら、すぐに実行して検証し、軌道修正していけばよいのである。
もしベターな案を否定する人がいたら、その人に、さらにベターな案を出すよう要求すればよい。
仮説・実行・検証が回らないとき
■ 「学習する組織 －現場に変化のタネをまく－」
総務や企画などの定性的な業務を扱う職場では、数字で指標を表すことが難しいようだ。
だからといって、指標なしで放っておくと、改善も向上感もなくなるので組織が沈滞し、メンバーのモチベーションも下がってしまう。
測れるものは管理ができるが、測る指標なしに管理することはできないので仮説・実行・検証が回らないのである。
組織を変革するためのコンテンツ、つまり目標や制度、仕組みがいくらよくても、それが必ずしも組織に浸透するわけではない。
そのコンテンツを生み出す際のプロセスや、それを展開していくプロセスが重要である。
組織のビジョンやミッションが会社案内や経営計画に載っていても、メンバーは誰も本気にしていない。
絵に描いた餅のように思っている。
そして、戦略的なゴールや目標が一部の人だけで決められてしまい、それらの検討に参画していないメンバーにとっては、指示・命令と受け取られ、強制されたノルマになってしまう。
そうするとメンバーは、「外発的動機付け」である賞罰という誘引によって動くようになり、主体性ややる気といったものが、発揮されにくくなってしまうのだ。
さらに、目標を達成するための施策や仕組み・制度も、一部の人が決めてしまい、その実施を上位下達で周知されても、大抵の場合は現場の実情には合わない。
そのため、メンバーは今のやり方を変えようとか、新しいやり方を現状に適応させようとはせずに、おざなりに行なうか放置してやり過ごすようになる。
その結果、せっかく新しい試みをしようとしても形骸化してしまう。
これではまずいということになり、次に実行のためのトレーニングが行なわれる。
しかし、このトレーニングの進め方は、教え込もうというプロセスになり、知識ややり方を解説し、実践できるように練習するというマニュアル的なものになる。
メンバーは上からしつこく言われるので仕方なしに現場で実践するが、主体的な意欲を持っているわけではないので、「言われたこと」「指示されたこと」しか実践しない。
それでは成果が上がらないので、実践段階では管理が強化される。
その結果、何とか目標を達成したとしても管理者は疲弊し、メンバーはやる気を失っている状態が生まれる。
これが多くの会社にありがちなプロセスである。
言い換えると変革の失敗のプロセスと言えるだろう。
組織の自浄作用とPDCAサイクル
■ 組織の病の重篤な合併症
外部から見れば、偽装は、もし万が一発覚すれば企業生命が絶たれるリスクがあり、あまりにも大きな代償を払わなければならないことは誰でもわかることです。
しかし、内向きな大企業病に冒されているので、それを批判したり、止めさせようとする自浄作用が働かず、組織ぐるみでその愚かな決定に従ったのです。
赤信号みんなで渡れば怖くない、そのものです。
問題があると気づき、合同調査まで行われていたという割には、経営陣は「調査する」の繰り返しで問題の詳細を把握していなかったようです。
普通の感覚を持っていれば指摘があった時点で、社内が騒然としていたはずです。
そんな重要な「危機」を技術からトップに報告されていなかったか、あるいは報告が後手後手になっていたことを伺わせます。
その根底には、たとえトップであっても、干渉されたくないという組織のタコツボ化があったことを疑わせます。
問題は、不都合な真実が表面にでてこず、そのまま隠蔽されていく過程を想像すると、社内から批判が生まれない、社会や企業の将来に対する責任をとるよりはその場の空気に流されていく風土があったということに他なりません。
病に冒され、社員が保身しか考えなくなってしまった企業に、やれコンプライアンスだ、「法令遵守」だと言ってもそれは形式に流れ、新たな保身を広げるだけです。
失敗の検証とPDCAサイクル
■ 「「自己責任」とは何か」
どのような場合も、必ず出来事の原因はあります。
その出来事のルーツにさかのぼって、失敗を検証し、そのつどの責任者の存在を明確にしてゆくことが必要です。
直接責任のない者に対して共同責任や連帯責任をとらせるのは、失敗をごまかす権力者の常套手段なのです。
問いの設定とPDCAサイクル
■ 「論点思考」
与えられた問題は正しいとはかぎらない。
与えられた問題をそのまま解いても正解にはつながらない可能性がある。
問いの設定が正しく行なわれていれば、成功は半ば保証されたようなものである。
逆に問いの設定が間違っていれば、その後の戦略策定・実行をいくら精緻華麗に行なったとしても、もともと方向性が間違っているのだからよい結果につながるはずがない。
PDCAの大まかな手順は言えても・・・
■ 「共創とは何か」
最初に現状分析をちゃんとやれ、目標を立てましょう。
PDCA、基本的にはフィードバックをやっていくことですから、それぞれの部分には工夫が必要にしても、大まかな手順は言えます。
じゃあ「創造的仕事ってどうやってやるの」、こう言われると、一気に詰まっちゃうんです。
至る所に「創造」というポスターとか垂れ幕がいっぱいあるんですよ。
「創造的職場にしよう」とか「創造性ある商品を」うんぬんと、たくさんあります。
でもそこで、例えば新しい社員に「あそこにああ書いてありますけど、どうしろと言うんですか」と言われると、答えにくいんですよね、極めて。
その辺が基本的にあって、しかも最近は、やはり創造ということを共同でやらなきゃいかんというニーズが非常に高まっていると思うんです。
大昔、産業革命より前でしょうけども、創造というのは共同でやるということではなかったんです。
哲学、数学、芸術とか、そういう分野で優れた個人が何かをつくり出す。
これを「創造」と昔から言ったようですけども、エンジニアリングみたいなものは、当時は創造の内には入れてもらえなかったんです。
ですから、みんなで寄って仕事をするというのは大昔からあったに違いないのですけども、「創造」とは言わなかった。
でも今、最近の仕事は大変大規模になっていますし、分野も広いですし、とても一人でやれるという仕事じゃあなくなってきている。
一人で仕事をしようといってもできはしないわけです。
どうしてもチームなりそういうもので仕事をしなくては、結果が出ません。
そうなると、みんなでやって、なおかつ創造的で、というふうになっちゃうわけです。
その辺が「共創」という言葉が強調される理由だと思います。
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？（パート3）
んでー・・・
上記を踏まえた上で例えばこんなのからも、PDCAサイクルについて改めて考えてみるのはどーでしょう？
( ´ ▽ ` )ﾉ
PDCAとは？（PDCAサイクルとは？）
○ goo辞書
企業が行う一連の活動を、それぞれPlan−Do−Check−Action（PDCA）という観点から管理するフレームワーク。
- Plan：まず目標を設定し、それを具体的な行動計画に落とし込む
- Do：組織構造と役割を決めて人員を配置し、組織構成員の動機づけを図りながら、具体的な行動を指揮・命令する
- Check：途中で成果を測定・評価する
- Action：必要に応じて修正を加える一連のサイクルが終わったら、反省点を踏まえて再計画へのプロセスへ入り、次期も新たなPDCAサイクルを進める。
○ コトバンク
PDCAとは、仕事をどのような過程で回す事が効率よく業務を行えるようになるかという理論のことをいいます。
Plan(計画)・Do(実行)・Check(点検・評価)・Act(改善・処置)の頭文字を取って、PDCAサイクルと命名されました。
一連の業務を行う上で計画を立てて実行し、結果を評価後改善して次のステップへと繋げていく過程はとても重要なことです。
この理論にはいくつかの考え方があり、Plan(計画)・Do(実行)・See(振り返る)という観点からPDSと呼ばれたり、Act(改善・処置)をAction(行動)に置き換えるという考え方も広まっています。
PDCA（PDCAサイクル）とは？何のため？メリットやデメリットって？（パート4）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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