「付加価値って何だろ～？ (;´д｀) 」
「付加価値を高めるには何をどーしたらいいんだろ～？付加価値の向上ってどーゆーこと？何を向上することなんだろ～？組織力や現場力との関係って何だろ～？ （￣ー￣?）」
「付加価値って言葉が社内でよく聞こえて来るんだけど、どーゆー意味なんだろ～？付加価値って言葉の意味がわかりそーでわからないからなのか、付加価値を高めるとか付加価値の向上とか付加価値の創造とかって言葉を聞いてもどーもピンと来ないし、なーんか違和感を感じる時もあるんだけど・・・？？？ (ーー；) 」
「付加価値って価値を付加するという意味だとは思うんだけど、じゃあ何のために価値を付加するのかとか、誰のために価値を付加するのかとか、何によってどんな価値をどう付加するのかとかがよくわからないってゆーか・・・？？？ （；・∀・）」
「高付加価値な製品やサービスって何だろ～？何をどう高めたら高付加価値な製品やサービスって言えるんだろ～？ (´ε｀；) 」
「付加価値の計算式ってどーゆーことなんだろ～？付加価値の計算式からわかることって何だろ～？何のために計算するんだろ～？生産性との関係って何だろ～？そりゃー付加価値が全くないよりはあった方がいいとは思うけど、どーしてそんなに付加価値にこだわるだろ～？高付加価値な製品やサービスを創造することにこだわるんだろ～？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですけど・・・
（ ´・ω・｀）
「売上や利益の向上」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「組織力の強化や向上」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問や違和感って意外と大事
なのかも～？？？
o(*⌒O⌒)ｂ
なーんて感じるコトもあるし、見方を変えれば・・・
ピンチをチャンスに変えるいい機会
イェ━━━━━ヽ( ゜Д゜)人(゜Д゜ )ノ━━━━━━イ
にも、もしかしたらなりえるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるし・・・
それに一見、全然関係ないように思えるかもしれないけど、コレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので・・・
そもそもの話、付加価値って、いったい何なんだろーか？
付加価値を高めたり、付加価値を向上させたり、付加価値を創造したりって、どーゆーことなんだろーか？
何をどーすれば、付加価値とやらが高められるんだろーか？
何をどう向上すれば、付加価値とやらが向上するんだろーか？
何がどーなければ、付加価値が向上したとか、付加価値が高まったとかって言えるんだろーか？
何がどーだったら、付加価値が向上してないとか、付加価値が低下しているってことになっちゃうんだろーか？
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか？
付加価値を算出する計算式を使って計算すれば、付加価値が向上したと本当にわかるものなんだろーか？
付加価値の計算式から得られる情報と、得られない情報って何なんだろーか？
付加価値を高めたり向上させたり創造したりすることって、目的なんだろーか？
それとも手段なんだろーか？
手段だとしたら、目的は何なんだろーか？
何のために、付加価値とやらを高めたり向上させたりする必要があるんだろーか？
誰のために、付加価値とやらを高めたり向上させたりする必要があるんだろーか？
などなども含めて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
（パート1）
んーと・・・
盲点になっていたり灯台下暗しになっていたりすることも意外とある
かもしれないし・・・
などにもある意味、関係するっちゃーする面もあるかもしれないので・・・
特に「爆発・炎上・崩壊組織」で、従業員の立場の方からお聞きすることもある例えばこんな声からまずは考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Aさんの声
付加価値って何なんでしょーね？？？
付加価値を高めるとか付加価値の向上とか付加価値の創造とかって、どーゆーことなんでしょーね？？？
こんな疑問があるのって、私だけじゃーないと思うんですけどね・・・
だけど、質問したくても質問できる雰囲気の会社じゃないんですよ・・・
経営理念とか社是や社訓にも、「付加価値」って言葉が入っているんですけどね・・・
会議とかでも、「付加価値」って言葉をよく聞くんですけどね・・・
書類を見ても、「付加価値」って文字がやったらめったら目立つんですけどね・・・
管理職論文とか報告書とかでも、「改革」とか「変革」とか「改善」とかって言葉と同じように、「付加価値」って言葉を使っている方が評価が高くなるという噂らしいんですけどね・・・
あくまでも噂なので、本当のところはよくわかりませんけど・・・
もしそれが本当だとしたら、ますます疑問に感じちゃいますけど・・・
でも、なーんかそれって違うんじゃないのかな～？？？
肝心要のことが、どーも置き去りにされちゃっているんじゃーないかな～？？？
会議を行うのであれば、先にもっと話し合った方がいいことがあるんじゃーないかな～？？？
そーゆーことを話し合わないのに会議って、どーゆー会議なんだろーか？？？
会議として成り立つんだろーか？？？
そんな違和感があるんですよ・・・
「付加価値」の意味が、本当にわかった上で言っているのかな～？？？
よくわかっていないのに、コンセンサスも図れていないのに、「付加価値」って、とりあえず言っているだけなんじゃーないのかな～？？？
「付加価値」って言葉が、一種のスローガンみたいになっちゃってるんじゃーないのかな～？？？
「顧客の創造」とか「顧客満足度の向上」とか「生産性の向上」とかも、「付加価値」みたいな感じで、一種のスローガンみたいになっちゃってるんじゃーないのかな～？？？
「グローバル人財」とか「グローバル化」とかも、「付加価値」みたいな感じで、一種のキャッチコピーみたいになっちゃってるんじゃーないのかな～？？？
「組織力の強化」がどーのとか「現場力の向上」がどーのとか、「自律型人材」とかって言葉も聞こえて来るけど、「付加価値」みたいな感じで、一種のキャッチコピーみたいになっちゃってるんじゃーないのかな～？？？
そんな風に、感じてしまうこともあるんですよね・・・
言っているだけ、使っているだけ。
でも、実は誰もよくわかっていないし、誰もピンと来ていない。
そんな状態なのに、キャッチコピーみたいに使うからもっとよくわからなくなる。
仕方がないので、それぞれがインターネットで検索してこっそり調べる。
それでもやっぱりよくわからないけど、誰も言い出せないから、うわべだけわかったフリをする。
そして、わかってもいないキャッチコピーを自分たちも使う。
そのキャッチコピーを聞いて、ますますわからなくなる人が増える。
違和感をさらに感じるようになる。
そんな「負の連鎖」に陥ってしまっているように感じてしまうんですよね・・・
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Bさんの声
付加価値って何なんでしょーね？？？
付加価値を高めるとか付加価値の向上とか付加価値の創造とかって、どーゆーことなんでしょーね？？？
うちの会社ではやたらめったら「付加価値」って言葉を使うんですけどね・・・
だけど、どーも腑に落ちないってゆーか、疑問ばかり感じてしまうんです・・・
何てゆーか、付加価値をどう高めたらいいのかとか、付加価値の向上を図るには何をすればいいいのかとか、そーゆー話ばっかしていて、本当に大切なことがおざなりになっちゃっているように感じちゃう時があるんです・・・
コレじゃー・・・
「付加価値をもっと高めろ！」
「付加価値をもっと向上させろ！」
って、いくら叫ばれたところで、付加価値なんて生み出せっこないと思うんですよね・・・
そもそも、うちの会社にとっての顧客って誰なんでしょーか？？？
誰が顧客なんでしょーか？？？
誰にとっての付加価値を高めたいんでしょーか？？？
どんな顧客に価値を感じて欲しいんでしょーか？？？
誰が顧客なのかすら明確になっていないのに、付加価値をどう高めたらいいのかとか、付加価値の向上を図るには何をすればいいいのかとか、そーゆー話に終始していても本末転倒のような気がするんですけど・・・？？？
そんな風に感じてしまって、何だかとっても虚しくなっちゃうんですよね・・・
付加価値って言葉が、お客さんの方を全然向いていなくて、社内向けにしか使われていないように感じるからなのかも・・・？？？
自分たちが気がついていないだけで、ものすごく内向きな組織ってゆーか、そーゆー企業文化になっちゃってるのかも・・・？？？
そう考えると、ウチの会社って、付加価値ってもんを全然生み出していないよな・・・
って、つくづく感じちゃうんですけどね・・・
そんな風に感じちゃうのって、私だけなんでしょーか？？？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Cさんの声
ウチの会社って、ウチの組織って、付加価値ってもんを全然生み出していないよな・・・
って、つくづく感じますよ・・・
付加価値って言葉を聞いたり見たりする機会が多いだけに、尚更そう感じちゃうんですよね・・・
付加価値を高めて、それでどうしたいのかよくわからないんですよ・・・
ぶっちゃけ、利益を上げたいから付加価値って言葉を使っているだけなんじゃーないのかな～？？？
付加価値よりも先に、利益が来ちゃってるんじゃなーないのかな～？？？
コレって、手段の目的化に陥っている状況とも言えるんじゃーないのかな～？？？
そんな風に思っちゃうんですよね・・・
付加価値があるかどーかって、誰がどんな基準でどう判断するものなんだろーか？
どんな顧客に、付加価値があるって評価してもらいたいと思っているんだろーか？
こんな疑問をどーも感じちゃうんです・・・
付加価値って言葉に関してもそうなんですけど、何てゆーか、うちの会社ではいろんなことで言っていることとやっていることとが全然違うように感じているんですよ・・・
例えば、経営理念や経営方針では、良さそうに聞こえる言葉をただ並べているだけに感じてしまうってゆーか・・・
従業員にはよくわからない難しい言葉を、ただ並べているだけってゆーか・・・
経営理念や経営方針で掲げていることと、実際にやっていることとが全然違うって感じるってゆーか・・・
ウチの会社や組織の実態と、あまりにもかけ離れているってゆーか・・・
なーんで、こうなっちゃうんでしょうね・・・？？？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Dさんの声
ウチの会社って、ウチの部署って、付加価値ってもんを全然生み出していないよな・・・
って、つくづく感じますよ・・・
だって、世の中の役に立っているって実感が全然持てていないんですよね・・・
お客さんの役に立っているって実感も、社会から必要とされている実感も全然持てないんですよ・・・
自分が食べるためだけに、淡々と仕事をとりあえずこなしているってゆーか・・・
仕事をしないと家族を養えないから、目の前の仕事をするしかないってゆーか・・・
付加価値って、いったい何なんでしょーね？
付加価値って、いったいどーゆーものなんでしょーね？
付加価値って、いったい何のためにあるんでしょーね？
付加価値って、いったい誰のためにあるんでしょーね？
何のために、付加価値とやらを高める必要があるんでしょーね？
誰のために、付加価値とやらを高める必要があるんでしょーね？
ってゆーか、お客さんさえ付加価値を感じてくれたらそれでいいんだろーか？
社会の役に立っていなかったとしても、付加価値があるって言えるものなんだろーか？
従業員が付加価値を感じられないものに対して、お客さんが付加価値を感じてくれるんだろーか？
そもそもの話、ウチの会社って、ウチの部署って、何のために存在しているんでしょーか？
ウチの会社って、ウチの部署って、誰のために存在しているんでしょーか？
ウチの会社や部署がもしもなくなったとしたら、いったい誰が困るんでしょーか？
ウチの会社や部署がもしもなくなったとしたら、いったいどんなことで困るんでしょーか？
そのあたりからして、全然ピンと来ていないんですよね・・・
従業員ですらこんな状態なんですから、お客さんにとってはもっとそうなんじゃないかなーって・・・
なんだか考えさせられちゃいますよ・・・
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Eさんの声
ウチの会社って、付加価値ってもんを全然生み出していないよな・・・
もしかしたら、付加価値を高めるとか高付加価値がどーのとかって以前の話なのかも・・・
って、つくづく感じますよ・・・
組織としてのエネルギーを注ぐところが違うんじゃないのか？
そんなコトに労力をつぎ込むんだったら、もっと違うところにつぎ込んだ方がいいんじゃないか？
問題は、労力だけじゃーないと思います。
お金に関しても、もっと違うところにつぎ込んだ方がいいんじゃないか？
時間に関しても、もっと違うところにつぎ込んだ方がいいんじゃないか？
そーんな風に感じてしまうんですよね・・・
こーやってボヤくしかない私も、会社のことは言えないかもしれませんけど・・・
付加価値の計算をしろって言われるから、付加価値の計算式をネットで検索して計算したんですけどね・・・
付加価値の計算結果と付加価値の向上とが、どう結びつくのかよくわからないんですよ・・・
とゆーより、そもそもの話、付加価値の計算することにも、付加価値の計算結果自体にも疑問を感じているんですよね・・・
付加価値の計算する目的についても、付加価値を向上する目的についても、わかるようでよくわかりませんし・・・
こんなことをして、いったい何になるんだろうか？？？
数字だけを見て、付加価値があるとかないとか、高付加価値なのかそうでないのかって判断できるものなんだろうか？？？
何のために、こんなことをやっているんだろうか？？？
誰のために、こんなことをやっているんだろうか？？？
って・・・
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Fさんの声
ウチの会社って、付加価値ってもんを全然生み出していないよな・・・
ってか、付加価値を生み出せるような状況にはなっていないよな・・・
って、つくづく感じますよ・・・
「お客様は神様」的なことを言っているくせに、売り込みをもっともっとするように強制されたり・・・
めちゃくちゃきついノルマを課せられたり・・・
未達成の時には、反省文を書かされたり・・・
そーゆーコトがある度に、付加価値ってもんを全然生み出していないよなっていつも感じちゃうんですよね・・・
だって、付加価値ってもんが生み出せていないから、一方的な売り込みに走るしかないんじゃないんですか？
付加価値ってもんがないから、あんなむちゃくちゃなノルマを設定するんじゃないんですか？
それに、反省文を書くことと付加価値の向上とは何がどう関係するんでしょう？
「私の努力が足りませんでした」
「今度こそ、売上目標を必ず達成してみせます」
って感じの反省文を書くしかない状況なのに・・・
それで付加価値の創造につながるとは、私にはどうしても思えないんですけど・・・
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Gさんの声
付加価値って何なんでしょーね？？？
付加価値を高めるとか付加価値の向上とか付加価値の創造とかって、どーゆーことなんでしょーね？？？
ウチの会社は、下請け会社なんですけどね・・・
だからこそ、付加価値とやらについて尚更考えさせられちゃうんですよ・・・
元請会社が下請けに丸投げして、要求されたとおりにそっくりそのままやるだけの作業なのに・・・
要求された以外のことをやるワケには行かないのに・・・
要求された以上のことをやったとしても、赤字になるだけなのに・・・
そーやって赤字を出して付加価値を高めたとしても、ますます価格競争に陥るだけなのに・・・
今でも、下請けいじめに遭っているのに・・・
それがわかっていても、逆らえないからずっと下請けをやるしかない状況なのに・・・
そんな状況で、何をどーやって付加価値とやらを高めろって言うんでしょう？？？
結局のところ求められているのは、高品質の製品を低価格でつくれってことなんじゃーないですかね？？？
それが付加価値って、いいようにただ言いくるめられているだけなんじゃーないですかね？？？
今でも適正価格とはとても言えない状況なのに・・・
損益分岐点を下回っている状況なのに・・・
会社存続の危機に陥ったとしても、下請けいじめをするような会社が求める付加価値とやらを高める必要があるんでしょーか？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Hさんの声
ウチの会社って、付加価値を高めるとか、向上させるとか、どーのこーのって以前の話じゃないかな～？？？
って、感じちゃいますね・・・
だって、社内で仕事をしていると、こんな感じの雰囲気なんですよ・・・
「社長がどーの」
「上司がどーの」
「部下がどーの」
「社長のためだから」
「上司のためだから」
「部下のためだから」
「○○部門の意見を立てなきゃ」
「△△部門の意見を立てなきゃ」
表向きは、「顧客のため」って言い方をしていますよ。
「お客様第一主義」って一応謳っていますし。
でも、実際は全然違うんですよね・・・
全てにおいて、顧客よりも社内の都合が優先されちゃうってゆーか・・・
「付加価値」って言葉も独り歩きしているように感じちゃうし・・・
「付加価値」って言いながら、単なる自己満足のように感じちゃうし・・・
付加価値があるかないかって判断するのは、顧客なのであって、社長でもなければ上司でもないはずですよね？？？
その顧客のことを考えずに付加価値って言葉を使って、顧客よりも社内の都合を優先して、社長や上司のお伺いを立てているのってヘンじゃないですかね？？？
なーんで、こんなに内向きな組織になっちゃったんでしょーね？？？
誰のために、仕事をしているんだろーか？
何のために、仕事をしているんだろーか？
ウチの会社って、何のために存在しているんだろーか？
ウチの会社って、誰のために存在しているんだろーか？
こんな会社で言う付加価値って、どーゆーことなんだろーか？
誰にとっての付加価値なんだろーか？
誰にとっての付加価値を高めたいんだろーか？
誰にとっての付加価値を向上したいんだろーか？
って、虚しくなっちゃいますよ・・・
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
従業員Iさんの声
付加価値を高めるとか、向上させるとかってよく言っているけど、ウチの会社って、付加価値を高めるとか、向上させるとか、どーのこーのって以前の話じゃないかな～？？？
って、感じることがよくあるんですよね・・・
「アイツをリストラしろ！」
「まだ辞めさせられないのか？早く退職届を書かせろ！」
「こうなったら、パワハラして早く自主退職させろ！」
とか・・・
「退職勧奨なんかに負けてたまるか！」
「何をどうされても、うつ病なっても絶対に辞めないゾ！」
「こうなったら、とことん会社にしがみついてやる！」
とか・・・
こーゆーやり取りと付加価値の創造って、いったい何の関係があるんでしょーか？
こーゆー状態の組織で、付加価値が生み出せるって思います？
ってゆーか・・・
高付加価値な製品やサービスがどーのって以前の話で、今のウチの会社って、組織とすら言えない状態なんじゃないんじゃないのかなー・・・って、感じちゃうんですよね・・・
こーゆーやり取りばっか聞いていると、すごく虚しくなってやる気がどんどん失せて行きますよ・・・
それに、労働法ですら全然守られていませんし・・・
コンプライアンス違反なんて、フツーにやっていますし・・・
サービス残業が当たり前って感じですし・・・
名ばかり管理職が当たり前って感じですし・・・
組織がこんな状態なのに、付加価値が生み出せるものなんでしょーか？
高付加価値な製品やサービスを生み出せるものなんでしょーか？
私には、どうもそうは思えないんですけど・・・
そもそも価値を付加するのって、組織じゃないですか。
だから、組織力や現場力が必要になるんじゃないですか。
その組織がこんな状態で組織力とか現場力とか以前の状態なのに、付加価値が生み出せるものなんでしょーか？
どう考えても、私にはとてもそうとは思えないんですけど・・・
少なくとも私は、こんな状態の会社が生み出す製品やサービスに付加価値があるとは感じられませんし、買おうとも絶対に思わないんですけど・・・？？？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
（パート2）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そーだよね～、そーだよね～、この違和感ってやっぱそーゆーことだったんだね～、ホントそーだよね～、違和感がめっちゃあるよね～ (￣▽￣；) 」
「だから付加価値の意味を何度調べても、辞書的な意味はわかるものの、わかりそーでわからなかったし、疑問に感じちゃっていたのかも・・・ (・_・;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「言われてみたら確かにヘンかも・・・！？もしかしたらウチの会社もこんな状態になっちゃってるのかも・・・！？ ＼(￣▽￣；)／ 」
「ウチの会社も、付加価値を高めるとか、付加価値を向上するとか、付加価値を創造するとか、高付加価値な製品やサービスがどーのとかって以前の状況なのかも・・・ Σ(￣ロ￣lll) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そっ・・・、そーいやー、ウチの会社にとっての顧客って誰なんだろ～？？？ (￣・￣*) 」
「付加価値を高めるには何をするとか、付加価値を向上するにはどーするとかばっか考えていて、肝心要のことをちゃんと考えていなかったかも・・・！？ (|||▽ ) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトは、付加価値を高めることと組織力や現場力との関係って！？ (￣○￣;) 」
「付加価値を向上することと経営資源との関係って！？ (@￣□￣@;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
で、上記の声を踏まえた上で、次に・・・
付加価値を高めることとか、付加価値の向上とか創造とかとは、一見、何の関係もないように見えるかもしれないけど、視点が変われば何か気づくことがあるかもしれないので・・・
「付加価値を高めるには、何を高めたらいいんだろーか？」
「付加価値を向上するには、何を向上したらいいんだろーか？」
「価値はどこで生み出されて、どこでどう付加されるんだろーか？」
「付加価値と経営資源との関係って何なんだろーか？」
「付加価値と組織力や現場力との関係って何なんだろーか？」
などの観点で、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
インプット・アウトプット基本編
インプット・アウトプットと聞くと思い浮かべるのは、ざっくりばっくり言うとこーんなイメージじゃーないでしょーか？
うーん・・・、でもコレじゃー・・・
入れたものを、そっくりそのまま単純に出しちゃっているだけで・・・
「イン」と「アウト」だけになっちゃってるんじゃーないかな～？？？
「どこに入れた」とか、「どこから出した」とかってのが、わからないんじゃーないかな～？？？
なーんて、感じちゃいません？
(￣ ￣；) うーん
ってなワケで・・・
「内部に取り込む」とか「内部に入っているものを外に出す」とかの「内部」ってのを付け加えてみると、こーんな感じになるのかも～？？？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
ものづくり編1
上記を参考に、ものづくりで考えた場合をざっくりばっくりと図にしてみると、こんな感じになるんでしょーか？？？
入れたものを、そっくりそのまま単純に出しちゃっている図だと？
内部にインプットしてから、内部からアウトプットしている図だと？
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
ものづくり編2
とゆーコトはだよ～・・・？？？
「付加価値」とやらを、もしつけようとしたらだよ～・・・？？？
この流れの中で言うと、いったいどこでつけるってことになっちゃうんだろ～？？？
( ゜д゜)
なーんて考えてみると・・・
ものすごーくざっくりばっくり言うと、例えばこんな風になっちゃうのかな～？？？
なーんて、感じません？
ヾ(￣ω￣〃)ﾉ
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
ものづくり + 付加価値の計算式編1
んでー・・・
上記の「ものづくり編2」に、付加価値の計算式もプラスして、付加価値を高めることとか、付加価値の向上とか創造とかについて考えてみるのはどーでしょう？
ヾ(・◇・)ノ
ってなワケで・・・
でカキカキした損益計算書（P/L）を、もうちょいざっくりしたものにして・・・
で、ざっくりばっくりと付加価値の計算式（付加価値の計算式の詳細については後述）に関係するものをカキカキして・・・
んでー・・・
と照らし合わせながら、コレを超ざっくりばっくりとらえると、もしかすると例えばこーゆーとらえ方もできるのかも～？？？
(・ ・。)(。・ ・)
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
ものづくり + 付加価値の計算式編2
先述の「ものづくり編2」の図に上記の付加価値の計算式の図をプラスして、付加価値を高めることとか、付加価値の向上とか創造とかについて考えてみると、例えばこーゆーとらえ方もできるのかも～？？？
(｀・ω・´)
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
ものづくり + 付加価値の計算式編3
・・・え？
「経営資源ってそれだけじゃないよねー、情報なんかも経営資源じゃね？ d(￣ ￣) 」
「顧客ニーズやウォンツなんかと付加価値って、どーゆー関係になるのさ？？？ (￣∧￣ ) 」
・・・って？
んじゃー・・・
あくまでも例えばの話だけど、こんなとらえ方から、付加価値を高めることとか、付加価値の向上とか創造とかについて考えてみるのはどーでしょう？？？
(〃⌒∇⌒)ゞ
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー！！だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ ヾ(*´∀｀*)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ～、ふむふむふーむ、なーるほろ～♪ φ(￣Д￣ ) ホォホォ 」
「付加価値の計算式って、そーゆーコトだったのかー！ （≧▽≦） 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
んでもって、これらを踏まえた上で・・・
視点をまたちょっと変えて例えばこんなのからも、付加価値を高めることとか、付加価値の向上とか創造とかについて考えてみるのはどーでしょう？
( ´ ▽ ` )ﾉ
企業に最も多くの付加価値をもたらすのは一般社員
■ 「経営者の手帳」
大半の企業の組織図は、いちばん上が社長で、以下専務、常務、取締役、部長、課長、係長、一般社員と続くピラミッド型である。
この組織図は間違っている。
企業に日常的に付加価値をもたらしてくれるのは、顧客である。
日常的に顧客に接しているのは、一般社員である。
そして課長や係長の最大の使命の一つは、一般社員が顧客に対して日常的にいい仕事ができるよう、よい環境づくりを行うことである。
上司の仕事は、メンバーを支援することなのだ。
この観点からいえば、日常的に顧客に接し、企業に最も多くの付加価値をもたらす一般社員こそ組織図のいちばん上に位置づけ、社長はいちばん下に位置づけるべきなのである。
つまり、逆ピラミッド型の組織である。
こうした組織図を描くことで、一般社員ばかりか、中間管理職も自らの使命と責任を再認識できるようになる。
「上流で戦う」仕事の付加価値がなぜ高いか？
■ 「地頭力のココロ」
「ビジネスって何か」って考えたことあるかい？
○ Why（ニーズ）
↓
○ What（ウォンツ）
↓
○ How（商品やサービス：具体的な解決方法として「カタチ」になっているもの）
例えば、お客様になんらかの提案をする営業の場合にあてはめてみよう。
営業っていうのはなんらかの商品やサービスを売るっていうのが仕事だよね。
ピラミッドのWhy → What → Howというのは、
顧客の心のなか → 顧客の口、つまり言葉 → 商品・サービス
といった具合に、だんだんと顧客からサプライヤーの側に移っていっているのがわかるかな？
つまりどこかの時点でバトンが、買い手であるお客様から売り手であるサプライヤーに受け渡されているってことだ。
バトンを渡すポイントが、そのときどきによって異なるんだ。
大きくわけて、Whyの時点で渡るか、Whatの時点で渡るか、Howの時点で渡るかの3通りになるかな。
実はこの3パターンっていうのは、上流側、つまり顧客側でバトンを受け取れば受け取るほど、難易度が高い。
その代わりに顧客のニーズに応えている可能性が高いんだ。
受け取れるポイントが「How much」の場合
営業の商談では、実際にお客様が購入する商品の仕様（How）を確定したあとに価格交渉（How much）に入るというイメージだ。
この場合、まず一番「芸がない」、すなわちスキルの低い営業マンというのは、How muchでのバトンの受け渡し、つまりお客様に「○○をいくらで売って」とまで言われて、はいはいとそのとおりに売るだけというレベルだ。
これなら人間はいらないよね。
極端な話、これならインターネットだっていいんだから。
受け取れるポイントが「How」の場合
その上のレベルがHowの段階でバトンを受けるというレベルだ。
つまり、お客様に「この商品のこの型番」とまで指定されて、あとは価格交渉だけするっていうタイプだ。
このタイプは、商談に臨むうえでの「カード」が値引きしかない。
別の言い方をすると、売れないのを「値段が高いから」という言い訳をするのがこのレベルだ。
受け取れるポイントが「What」の場合
これは、お客様から「こんな商品が欲しい」という一般的な要望があって、それを受けて具体的な商品仕様を決定して提案するというレベルだ。
例えば、「冷蔵庫が欲しいんだけど」っていう要望に対して、家族構成とかライフスタイルとか家のレイアウトとかを聞き出して、最適な大きさとか機能とかを見極めたうえで具体的な機種を決めるということだよ。
それには、ある程度のヒアリング能力や商品知識が必要になってくる。
冷蔵庫ぐらいであればそれほど難易度は高くないが、組み合わせを提案するのはかなりの知識が必要になってくるよね。
受け取れるポイントが「Why」の場合
ここではお客様は漠然と「××に困っているんだけどなあ」とか「こんなふうになったらいいなあ」という願望のみを口にする。
これを受けて営業マンの側は、それを実現するための商品やサービスの組み合わせ（What）を考えたうえで、さらにそれを具体的な商品名や型番の組み合わせ（How）に落とし、それから価格交渉（How much）に入っていくといった具合だ。
レベルが上がれば、お客様への影響力も上がってくるって考え方もできるよ。
こういうふうに説明すれば、「上流で戦う」っていう仕事の付加価値がなぜ高いかっていうことがわかってもらえるかな？
対象がやわらかければやわらかいほど難易度も上がって、お客様に対しての付加価値も上がっていく。
場合によっては、Whyもさらに「WhyのWhy」とか「WhyのWhyのWhy」といった具合に、より高次のやわらかく見えづらいニーズにさかのぼっていくことができるんだ。
付加価値を求める顧客に対して、すれ違いになるとき
■ 「「サービス」の常識」
「顧客は値引きが最も勝ちのあるサービスだと思っている」
「ともかく安くしなければ購入しない」
という勘違いが最近また復活している。
まともな営業・マーケティングの努力を怠り、顧客に値引きをしたり、オマケさえつけたりすれば何とかなる、ともかくそれが楽な活動であるという安易な考え方が営業の習慣になってしまったのだ。
だが顧客は、サービスと値段との関係を、もっときちんと把握している。
高額でサービスが悪い場合はもちろん、たとえ安くても無料でもサービスが悪いと、顧客は評価しない。
低価格の商品・サービス開発に価値観を感じる企業と、価格が安くなければ購入しない顧客との相性はよいだろう。
全ての顧客が「無料、タダ、値引き、オマケが連動しなければ買わない」というわけではない。
「ほしい付加価値が提供され、価値に見合ったサービスが提供されるなら金額は問題にならない」という顧客も大勢存在する。
どちらか一方の顧客と関係を持つのか、あるいはその両方なのかによってサービスの在り方は異なるのである。
必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認である。
価格はともあれ、付加価値を求める顧客に対して、企業が低価格戦略や値引き合戦に血道を上げてもすれ違いとなるだけだ。
付加価値を出せる人材育成のプロフェッショナルを育てているのか？
■ 「リフレクティブ・マネジャー」
人材育成の力が試されるのは、動的能力視点のアプローチだ。
既存資源を進化させていく能力や新しい資源を創造する能力を培う。
他社が思いつかないような破壊的なイノベーションをもたらすような人材をいかに自社で育てるか、育った人材をいかに自社に引きつけ、組織知を蓄積するかがポイントとなる。
この視点のアプローチは今後ますます企業にとって重要となっていくだろう。
すでに大量生産・大量消費の時代は終焉を告げ、企業がマーケットを読んで他者との差異化を図る時代も終わった。
企業は今、マーケットをつくる時代の中に置かれている。
そして、マーケットをつくれるのは、人しかいない。
人材育成部門は、今、「存在証明」を求められている。
人が大事なこと、人を育てなければならないことは、もはやみんなが気づいている。
問題は誰がどうやって人を育てるかであり、誰がどのようにサポートするかだ。
人材育成部門がその役割を担うと宣言するなら、
「事業部が自前で研修を教育ベンダーに発注するのではなく、あなたたちを通して発注することによる付加価値は何か」
という問いに答えなくてはならない。
「そういう付加価値を出せる人材育成のプロフェッショナルを、人材育成部門は育てているのか」
という問いにも答えなくてはならない。
まして昨今のような不況期になると、人材育成部門はコスト削減を迫られる。
無駄な研修が減るのは結構だが、不況の先を見据えるなら、会社にとってどういう研修が必要なのか、どういう教育の仕方がふさわしいのかといった議論が、今ほど求められている時期はない。
付加価値がゼロと世界で評価されるとき
■ なぜ日本人は世界で通用しないのか
日本の入試は中学から大学まで、答えは1つであるという前提でつくられています。
それに合わせて学校でも、答えがある問題を出して、その解き方を教えています。
そういった教育を通して「答えは1つ」と植えつけられているから、答えが出ない現実の問題に対応できない面があるのではないかと。
フランスの高校卒業試験であるバカロレアでは去年、「あなたは自由と平等、どちらが大切だと思いますか」という問題が出ました。
これはどちらを選んでもよくて、なぜ自分はそう考えたのかを論理的に説明することが求められるわけです。
日本人とフランス人のハーフの友人がフランスに転校になり、日本で解いたことのある問題がテストで出たそうです。
彼女は日本で習った通りの答えを書いたのですが、結果は0点。
彼女の母親が「うちの娘は正しいことを書いている」と抗議にいくと、先生は
「この解答には彼女の考え方がまったく入っていない」
「これでは世界に対する彼女の付加価値がゼロだ」
と説明しました。
残念ながら日本の場合は、先生が1番偉くて、生徒は知識を一方的に与えられる人になっています。
先進国に追いつく過程においてはそうした教育も効果的でしたが、日本は1990年代前半にアメリカに追いついてしまった。
知識を与えられるだけの教育では、その瞬間に、誰も絵を描けなくなってしまう。
それが「失われた20年間」につながったのかなと。
背景には1人だけ違う意見を持つことを許さない日本の企業文化があると思います。
上の意見に逆らうことができない状態じゃいい発想も出てこないし、仕事へのモチベーションも上がらないでしょう。
アメリカでは、自分の考え方と合わないと思えば転職します。
日本のように我慢しない。
ということは、日本では多くの人が自分の考えを諦めているわけです。
採用にも問題があると思います。
企業は、上の意見に服従してくれる人のほうが都合がいい。
だから「答えはいくつもある」なんて難しいことを言う人より、自分たちのカルチャーに染められるように、「とにかく頑張ります」と言う人を積極的に採ってきました。
小中学校のときから「答えはいくつもある」という教育をしていって、彼らが社会に出たときに化学反応が起きれば、新しい日本というものが見えてくるはずです。
日本はベースの教育はいいのだから、うまく組み合わせれば、ふたたび世界に羽ばたけるのではないかと思います。
多重下請け構造と付加価値や労働生産性との関係とは
■ 日本人を貧しくする商習慣｢中抜き｣がヤバい訳
日本の労働生産性は先進国中最下位であり、一度も最下位から脱却したことはない。
労働生産性は賃金や経済成長と極めて密接な関係があり、労働生産性が低いことが日本の低賃金や低成長の原因である可能性は高い。
生産性の伸び悩みにはさまざまな要因があるが、その1つとされているのが硬直化した産業構造である。
日本の産業界では、元請け企業が下請け企業に発注し、下請け企業はさらに孫請け企業に発注するという重層的な下請け構造がよく見られる。
産業が階層構造になること自体は海外でも珍しいことではなく、役割分担に応じて適切な構造を形成するのであれば何の問題もないが、ヒエラルキーの維持が目的化されてしまうと著しい非効率化を招く。
日本は人口に比して会社数が多いが、原因の1つが中間マージンを取ることだけを目的にするムダな事業者の存在である。
元請け、下請け、孫請け、それぞれの企業に管理部門が存在しており、その分だけ人件費が余計にかかる。
各企業は利益を上げる必要があることから、再委託されるたびに業務の付加価値は減っていく。
例えば、システム開発を（1人のシステムエンジニアが1カ月で行う作業量の対価として）150万円で顧客が発注しても、元請け企業が40万円を中抜きすれば下請け企業には110万円しか渡らない。
さらに下請け企業が30万円を中抜きすると孫請け企業は80万円で仕事を受けることになるため、最終的には単価が半分近くになってしまう。
日本の問題は付加価値の低い中小企業が多いことであり、その原因の1つがこうした産業構造にあると考えられる。
政府の事業はもちろんのこと、民間でも再委託の慣習は可能な限り排除していく必要があるだろう。
中抜きを排除するなど産業構造をシンプルにするだけで賃金は大幅に上昇し、余剰となった労働力が他の生産に従事すれば、GDPの絶対値も増える。
本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのか
■ 残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。
残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。
外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。
業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。
何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。
残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。
自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ（編集と統合）もできない。
価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。
これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人（外注先）の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。
さらに、ここにきて、働き方改革である。
実際にはほとんどが単なる「時短」だ。
労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。
「私はこれ以上残業できないので、（外注の）○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。
短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。
自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵（机上のプラン）を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。
今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。
先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。
こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。
そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。
真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。
生産性向上のために必要な方策の一つが付加価値の向上
■ 付加価値の向上に向けた取組
生産性向上のために必要な方策の一つが付加価値の向上である。
企業が重視する経営戦略について見てみると、これまでの戦略としては、規模拡大を重視するとした企業が65.9％にのぼり、付加価値向上を重視するとした企業は22.2％に過ぎない。
しかし、今後の戦略としては、41.7％の企業が付加価値向上を重視するとしている。
商品力や付加価値の水準と業況感の関係について見てみると、商品力や付加価値が目標とする水準に達しているとする企業ほど業況感は良いとする企業の割合が高くなっている。
他方で、企業が今後の経営戦略として特に重視している取組の具体的な内容を見てみると、コスト構造の把握とコスト削減策の実施や自社の属する業界の将来性の分析・把握といった取組を重視する割合が高く、顧客ニーズの定量的な分析・把握やターゲットの明確化と言った顧客に視点をおいた取組を重視する割合は低くなっている。
実際、顧客ニーズの定量的な分析・把握を重視している企業ほど業況感を良いとする企業の割合は高い。
したがって、実際に付加価値の向上を図っていくために顧客という視点を重視した取組を具体的に行っていくことが求められているといえよう。
企業の社会的責任と付加価値の向上
■ 企業の社会的責任の国際的な基準とは？
まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。
企業活動におけるSDGｓの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」（以下、「ビジネスと人権原則」）が2011年に国連人権理事会で採択されている。
この原則は、次の3点から成っている。
- 人権及び基本的自由を尊重、保護及び実現するという国家の既存の義務
- 特定の機能を果たす特定の社会組織として、適用されるべきすべての法令を遵守し人権を尊重するよう求められる、企業の役割
- 権利及び義務が侵されるときに、それ相応の適切で実効的な救済をする必要性
2. の規定では、企業が、世界人権宣言、国際人権規約、ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。
これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。
人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。
そして、この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。
「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。
自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。
たとえその影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。
このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。
この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。
大手企業はがいくら「SDGｓ」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。
付加価値の創造とは、人々の切実なニーズに応えていくということ
■ 付加価値創造による生産性向上を目指して
生産性の向上と地域活性化を図っていくため、中小企業は付加価値の創造の原動力となることが強く期待されている。
付加価値の創造とは、人々の切実なニーズに応えていく、ということである。
今後、中小企業が時代のニーズを捉えて新たな付加価値を創出し、収益を獲得していけるかどうか。
そして、それにより中小企業で働く労働者の所得が増大し、家計消費が増大し、そのようにして創出された新たな需要が、中小企業がさらに付加価値を産み出すことを可能とする、という好循環を作り出していけるかどうか。
我が国は大いなる試練の時を迎えていると言えよう。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結している
■ 「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう？
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう？
「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう？
日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。
価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。
日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシングによる外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・
生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。
その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。
日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。
与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。
日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競争上の優位性として捉えるべきなのである。
しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。
そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。
契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。
安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。
最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。
経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。
組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。
自国製品の高付加価値化
■ 「日本の競争戦略」
グローバル市場における競争においては、標準的な製品に対しては価格に対する圧力が増えるため、効率性の追求だけでは不十分である。
先進国では、付加価値の低い標準規格製品をより低コストで生産しようとするよりも、自国製品の高付加価値化を目指すほうが、国民の生活水準をさらに向上させることができる。
したがって、経済発展における最重要課題は、迅速かつ持続的に生産性を向上させるための環境をいかにして創り出すかということになる。
生産性の向上が最重要課題であるということは、一国の富を実現するために、様々な選択をしなければならないことを意味する。
過去、危機的状況に直面した際、日本には深刻な危機感が存在していた。
今日も危機感は存在するものの、以前のような強いものではないように思われる。
また、以前の危機においては、その原因が明確であり、目に見えるものであった。
しかし、今日の困難の原因は、より難解でよく理解されていない。
現在、深層に根ざす原因を理解しようとするよりも、すべてをバブルのせいにし、金融部門を立て直すことだけに解決策を求める傾向がある。
さらに、過去の危機においては、国家の目標と方向性は明白であった。
日本は、コスト削減とエネルギーの効率的利用そして製品の高付加価値化によって躍進を遂げなければならなかった。
今日、日本の目指すべき目標と方向性は、全く不明瞭である。
今日の危機を乗り越えるために必要とされるものは、政府の政策における抜本的変更は言うまでもなく、日本企業のビジネスに対する考え方、行動における大幅な変革である。
今日、日本では、恐怖感からと必要性に迫られた変革が断片的に起こっている。
個々の取り組みは、国際的商習慣を採り入れることや、明らかに支障をきたしている事項に対処することを目的に行われている。
それらは対症療法にすぎない。
いまだに欠けているものは、日本が現在直面している困難の原因を包括的に理解し、日本独自の解決策を打ち出すことである。
日本の指導者は、日本の独自の新しい戦略を策定し、それを具現化する責任と同時に好機をその手に握っているのである。
日本は伝統を重んじる国であり、安定を尊ぶ国である。
しかし同時に、国家の将来を左右する事態に直面した際には、驚くべき自己変革能力を発揮する国でもある。
過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。
変革への契機は、日本の国民自身である。
若い世代の労働者は、彼らの前の世代とは異なる指向を持っている。
付加価値を高めるには？付加価値の向上ってどういう事？
（パート4）
で・・・
こんなのからも一応念のために考えてみるのはどーでしょう？
d(⌒ー⌒)
付加価値とは？
○ はてなキーワード
生産過程で新たに付け加えられる価値。
総生産額から原材料費と機械設備などの減価償却分を差し引いたもので、人件費・利子・利潤に分配される。
一国全体の付加価値の合計は生産国民所得となる。
○ ウィキペディア
付加価値とは、ある「もの」が有している価値と、それを生み出す元となった「もの」の価値との差のことである。
一般的に、何らかの「もの」を使って新しい「もの」を生み出すと、元々の「もの」より高価値な「もの」となる。
このようにして高価値となることについて「価値が付加される」という意味合いで、「付加価値」と呼ばれる。
付加価値という用語は、様々な分野をまたがって使用される用語であり、具体的な用法について各分野によって若干の違いがある。
経済における価値とは財の価格のことだが、生産活動によって生産された商品の価格が原材料等の価格より高くなるのは、生産によって価値が生み出され、付加されたからとする考え方に由来する。
経済における付加価値は、企業などの生産者が生産活動によって作り出した生産額から、その企業などの生産者が購入した原材料や燃料などの中間投入物を差し引いたものを表すものとされることが多い。
賃金、利潤、利子、地代、家賃などに分かれる。
各生産段階で付加された付加価値の合計は、最終生産財の価格に等しい。
工学における付加価値は、何らかの工程に基づいて、使用者にとって前より優れていることを表すことが多い。
例えば風力発電や太陽光発電においては、風や光から電気が生成される。
このような時、発電という工程によって、電気を使用する者にとっては、自然現象に対して付加価値が加えられたと考える。
上記以外において一般的に付加価値という言葉が使われる場合、前述の経済や工業における付加価値とは違う、独自の価値やサービスが付随するケースを指すことが多い。
例えば、提供する労働力が賃金としての対価だけを求めて働いている人ばかりではなく、労働の達成感を得ればそれは、労働力を提供する側の付加価値であり、受けた側が金銭的価値以上の満足感を得れば、それが需要者の付加価値と言える。
しかし、その場限りのものではなく、連続性がなければならない。
○ exBuzzwords
付加価値とは、企業が事業活動を通じて新たに生み出した価値のこと。
企業は生産活動や販売活動などを通じて利益を上げるばかりでなく、人材を雇用したり、税負担や金利負担を賄ったりすることで社会的にさらに貢献している。
これらは企業が存在しなければ生み出されない価値であり、利益にこれらの要素を加味することで企業が存在することで生み出す価値を明確にしている。
付加価値に占める人件費の割合を労働分配率、租税公課の割合を租税分配率、それら以外の割合を資本分配率という。
付加価値の計算式
日銀方式
付加価値 ＝ 経常利益 ＋ 人件費 ＋ 金融費用 ＋ 租税公課 ＋ 減価償却費
経産省方式
粗付加価値 ＝ 実質金融費用 ＋ 当期純利益 ＋ 人件費 ＋ 租税公課 ＋ 減価償却費
中小企業庁方式
加工高（粗付加価値） ＝ 生産高 － 外部購入価額
財務省方式
付加価値 ＝ 役員報酬 ＋ 従業員給料手当 ＋ 福利費 ＋ 動産・不動産賃借料 ＋ 支払利息割引料 ＋ 営業利益 ＋ 租税公課
インプットとは？
○ コトバンク
① 外部にあるものを内部に取り込むこと。
② 投入。投入量
アウトプットとは？
○ コトバンク
① 内部に入っているものを外に出すこと。
② 産出。産出量。
企業で言うインプット・アウトプットとは？
○ 企業でよくインプット，アウトプットと言いますが，意味がよくわかりません
仕事面でのインプットは、学習やその他仕事で吸収したり経験したことです。
アウトプットは、それらをもとに達成した成果・実績です。
バリューチェーンとは？
○ goo辞書
事業活動を機能ごとに分類し、どの部分（機能）で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ること。
○ 情報システム用語辞典
製品やサービスを顧客に提供するという企業活動を、調達／開発／製造／販売／サービスといったそれぞれの業務が、一連の流れの中で順次、価値とコストを付加・蓄積していくものととらえ、この連鎖的活動によって顧客に向けた最終的な“価値”が生み出されるとする考え方。
一般的な構造として企業の活動を、上流から下流に至る事業の流れに沿って
- 購買物流
- 製造
- 出荷物流
- マーケティングと販売
- サービス
の5つの『主活動』と、これら主活動をサポートする
- 調達活動
- 技術開発
- 人的資源管理
- 全般管理（財務、法務、情報サービスなど）
の4つの『支援活動』に区分している。
この個々の活動単位が価値を生み出す主体であり、その活動を“価値活動”と呼ぶ。
そして、ある価値活動（前工程）のアウトプットが次工程のインプットとなり、順次変換（加工）が連鎖的に行われていく相互依存のシステムがバリューチェーンである。
それぞれの価値活動は資源（ヒト・モノ・カネ）を必要とし、コストが発生する。
バリューチェーン全体が生み出す価値とコストの差がマージン（利潤）である。
付加価値を高めるには？付加価値の向上と組織力との関係って？
（パート5）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「うぉー・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも・・・ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「付加価値を高めるとか、付加価値の向上とか創造とかって、もしかしたらこーゆーコトだったのかも・・・！？ (￣○￣;) 」
「付加価値だけを見ていたけど、付加価値そのものを高めたり向上させたりするってコトじゃー、もしかしたらないのかも・・・！？ (ーー；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「付加価値とマーケティングの関係って、そーゆーコトだったのかも・・・！？ (;´д｀) 」
「マーケティングの意味を誤解しちゃっていたのかも・・・！？従業員のやる気を引き出すことなんかにもマーケティングってめっちゃ関係するのかも・・・！？ （；・∀・）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「付加価値を高めることと、組織力や現場力の向上とかとつながりがイマイチ見えないよなーって思っていたけど、もしかしたらこーゆー関係だったのかも・・・！？ (￣∧￣ ) 」
「付加価値の向上と人材育成の関係性って、こーゆーコトだったのかも・・・！？人間にしかできないこととかとも、もしかしたら関係しているのかも・・・！？ (´ε｀；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「そっかー、付加価値を高めるとか、付加価値を向上するとか創造するとかって、こーゆーコトだったのかも～ d(⌒ー⌒) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ ヾ(*´∀｀*)ノ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
えーと・・・
付加価値の意味がわからなければ、気づけないこと、気がつかないこともあるけど・・・
付加価値の意味だけを見ていても
付加価値の計算式だけを見ていても
気づけないこと、気がつかないこともある
んじゃーないかな～？？？
なーんて、感じません？ (^^)
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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