下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?

「こんなの下請けいじめだよね・・・、だけど、しがない中小零細企業の立場だから、取引を停止されたら困るし、我慢して泣き寝入りするしかないよね・・・ (;´д⊂) 」
「一か八か下請けからの脱却を目指してみよっかな・・・、このままだとマジで倒産しちゃいそーだし・・・ o゚p(∴´⌒`∴)q゚o。 」

「下請けいじめに超ムカついているんだけど、下請法がどんなものなのかよく知らないし、何をされたら下請法違反に該当するのかもよくわからないし、何をどーしたらいいものやら途方に暮れるしかないよな・・・ (|||▽ ) 」
「下請法の名前ぐらいは聞いたことがあるけど、法律なんてどーせ何の役にも立たなさそーだから、いっそのこと廃業しちゃった方がいいのかも・・・ (´;ω;`) 」

などなど・・・

「三方よしの経営相談」「組織人事戦略(戦略的な組織づくり)」「人材育成戦略(戦略的な人材育成)」「経営に役立つ情報活用(IT活用・ICT活用)」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・

下請企業の立場の経営者の方から、このようにとってもとっても切実な悩みをお聞きする機会があるんですが・・・
(;´・ω・`)

下請法違反に該当するってことをよぉーくわかっていて、その上で・・・

「下請企業は下請法なんて知らないよねぇ~、知っているわけないよねぇ~、知らないから元請企業になれないんだよねぇ~ ( `.∀´) 」
「下請企業が下請法を知っていたところで、どーせなーんにもできないに決まってるもんねぇ~、どーせそんな勇気も度胸もないに決まっているもんねぇ~ Ψ( ゚∀゚)Ψ 」

などとタカをくくって、下請企業の足元を見て弱みにつけ込んで下請けいじめをしている場合もあれば・・・

「はぁ?下請法?何それ?食べられるの?おいしいの? (@ ̄ρ ̄@) 」
「だってさー、下請法ってさー、下請企業が守らなきゃいけない法律なのであって、元請企業には関係ないよねぇ~ ( ̄▽+ ̄*) 」

「ウチの会社は大企業じゃないから、下請法なんか関係ないもんねぇ~ q( ̄3 ̄)p 」
「下請法が適用されるのは会社だけだもんねぇ~、個人事業主には下請法が適用されないもんねぇ~ ( ̄・・ ̄) 」

「これぐらい下請けいじめでもなんでもないしぃ~、これぐらいで下請けいじめなんて言っていたらこの業界ではやっていけないしぃ~ ( ̄。 ̄) 」
下請企業なんだから、これぐらいやってくれるのが当たり前だよねぇ~ (* ̄▽ ̄) 」

「いやいや・・・、決していじめているワケじゃーないんだよ~、頼むからわかってくれよ~!! (;・∀・) 」
「ウチだって苦しいんだよ~、資金繰り難なんだよ~、債務超過なんだよ~、困った時はお互い様だよね~、今回だけだからさ~、今回だけ我慢してくれよ~!! ( TДT) 」

などのように・・・

下請法のことをよく知らずに、無意識のうちに下請法違反に該当する下請けいじめをやらかしてしまっている場合もあるので・・・
d( ̄  ̄)

(実際、親事業者に該当すると思しき会社の方から、やたらめったら頻繁にこの記事にアクセスがありますし、下請法云々以前の話として、元請け・下請け・孫請け・一次請け・二次請けなどの意味がわからなくて検索している会社の方もいらっしゃるので・・・)

下請けいじめを嫌々我慢したり
下請けいじめに泣き寝入りしたり
倒産や廃業を考えたり
下請けからの脱却を目指したりするのは・・・

下請法について知ってから検討しても遅くはない

のかも~???
( ̄  ̄;)

なーんて感じることもあるし・・・

それに、コレってもしかしたら・・・

顧客とは?自社の顧客って誰?誰が自社のお客様?
自社の顧客やお客様って誰ですか?って質問したら、そんな暇があったら売上を上げろ!ノルマを達成しろ!って怒られちゃうし、自社の顧客は誰?自社のお客様って誰のこと?とかって、そんなにヘンな質問なんでしょーか? (;´゚д゚`) などなど・・・
下請けからの脱却の前に計画・準備しておきたい事とは?(1)
下請けからの脱却も含めて今後の会社の方向性を検討中なんだけど、下請けからの脱却を目指す前に、どんな計画を立てておけばいいかな? (;・∀・) どんな準備をしておいた方がいい?どんなリスクやデメリットがあるもの? (;´д`) などなど・・・
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは?多重下請け構造って?
元請け、下請け、孫請け、一次請け、二次請けって何がどう違う? ( ̄▽ ̄;) 多重下請け構造の業界のせいか、客先常駐していると、どこの会社で働いていて、誰の指示が優先されるのかわからなくなっちゃうんだけど!? ヽ(;▽;)ノ などなど・・・
強い組織の作り方とは?強い組織か弱い組織かの判断基準って?
強い組織の作り方って何をどーすればいいんだろ~?強い組織の作り方マニュアルとか弱い組織から脱却する方法とかどこかにないかな~?強い組織作りのオススメのいい方法ってないのかな~?普通は何からするものなんだろ~? (|||▽ ) などなど・・・

などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも~???

なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません? (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。

ちょっと興味あるかも~?
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート1)

えーと・・・

まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?
(`・ω・´)

下請けいじめとは?

ウィキペディア
下請けいじめとは、請負関係にある、仕事や生産などを発注する側の企業と受注する側の中小企業の間などの力関係で、一般に大企業である発注側が優位に立っている立場を利用して、受注側で弱い立場にある中小企業などばかりに取引停止などを示唆させて不利な取引条件を押し付け、優位な立場にある発注側が受注側の不利に配慮してその不利の一部を相応に肩代わりすることに協力しようとしないこと。

不利な取引条件としては、

  • 極端な値引きを行う
  • 代金支払いを渋る
  • 合理的な理由のない返品をする
  • 無理な納期を求める

などがあり、日本においてそれらを指す言葉。下請たたき(叩き)などとも言う。
この状況は日本において業界各層で広く存在する。

下請法とは?(下請代金支払遅延等防止法とは?)

コトバンク
正式名称は「下請代金支払遅延等防止法」。

低額な賃金、過酷な労働条件などを押し付けられることの多かった下請け業者の立場を改善するため、2003年6月に一部法改正がなされた。

下請け業者の正当な対価と権利を確保するのが狙い。

下請法により、書面の交付、下請代金の支払い期日の明確化、遅延利息の支払いなどが義務づけられた。
また

  • 下請代金の減額
  • 買いたたき
  • 割引困難な手形の交付
  • 不当な給付内容の変更・やり直し

などの禁止事項も盛り込まれた。

ウィキペディア
下請代金支払遅延等防止法(したうけだいきんしはらいちえんとうぼうしほう)は、親事業者の下請事業者に対する優越的地位の濫用行為を規制する日本の法律である。

本法による規制は日本における競争法の1分野を構成する。
通称 下請法。

親事業者が下請事業者に委託業務を発注する場合、親事業者が優越的地位にある。
そのため、親事業者の一方的な都合により、下請代金が発注後に減額されたり、支払いが遅延することがある。
(優越的地位の濫用)

そこで、下請取引の公正化を図り、下請事業者の利益を保護するために、私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律の特別法として制定された。

平成15年(2003年)の法改正により、規制対象が役務取引に拡大され、違反行為に対する措置の強化が行われた。

下請法における「親事業者」と「下請事業者」は次の区分に従って定義されている。
(2条7項、8項)

いずれも、委託する側が親事業者であり、委託を受ける側が下請事業者となる。
これらに該当する場合、事業者は会社に限らず、公益法人などでも適用される。

また、規定の上では親子会社間の取引であっても適用されることになるが、実質的に同一会社内での取引とみられる場合は、運用上問題とされない。

なお、事業者が直接他の事業者に委託すれば下請法の適用がある場合に、上記の親事業者に該当しない子会社を設立し、その子会社を通じて委託取引を行うことで、下請法の適用を逃れることが考えられる。

このような行為を防止するため、親会社と子会社の支配関係や取引実態が一定の要件を満たせば、この子会社は親事業者とみなされる。
(トンネル会社規制、2条9項)

下請法の規制対象となる取引の内容は、以下の取引である。

  • 製造委託(2条1項)
    物品の製造や販売、修理を営んでいる事業者(親事業者)が、「規格、品質、形状、デザイン、ブランドなどを細かく指定して」他の事業者(下請事業者)に物品等(物品、その半製品、部品、付属品、原材料、金型)の製造や加工などを委託する取引。
  • 修理委託(2条2項)
    物品の修理を営んでいる事業者(親事業者)が業として請け負う物品の修理の全部又は一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引と、事業者(親事業者)が自社で使用する物品を自社で業として修理する場合に、修理の一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引。
  • 情報成果物作成委託(2条3項)
    情報成果物(ソフトウェア、映像コンテンツ、各種デザイン)の提供や作成を営む事業者(親事業者)が、その情報成果物の作成の全部または一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引と、事業者(親事業者)が自社で使用する情報成果物の作成を業として自社で作成する場合に、作成の全部または一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引。
  • 役務提供委託(2条4項)
    役務(サービス)の提供を営む事業者(親事業者)が、請け負った役務の全部または一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引。なお、建設業者が請け負う建設工事は除かれており、これについては建設業法の定めるところによる。

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート2)

んでー

次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?
(・`ω´・+)b

下請法について、どのぐらい知っているかチェックしてみませんか?

下請代金法簡易試験
下請代金支払遅延等防止法(下請法)について、「それぐらい知っているわーい!」って方もいらっしゃるかもしれないので、どのぐらい知っているかチェックしてみませんか?

※全く知らない方は、コレは無視して次の項目をご覧くらぱいね~

上記リンク先にも明記されているとおり、現在は残念ながら公開が終了されてしまいましたが・・・
(「おいおい・・・、なんでやねんっ!? ヽ(;▽;)ノ 」って言いたくなっちゃいますよね・・・)

公開されていた時には、以下のような○×形式の問題で、下請代金支払遅延等防止法(下請法)の理解度を確認できるようになっていました。

ってなワケで、ちょっぴり紹介しておきますねー。

以下のうち、下請代金支払遅延等防止法(下請法)に違反する or 違反しないのはどれなのか、やってみてくらぱいな~。
(* ̄▽ ̄*)

  • 親事業者は、緊急であったので電話で発注をした。発注書面は下請事業者の了解を得て納品時に交付することとした
  • 親事業者が下請事業者に対して電子メール等による電磁的記録の提供によって発注を行ういわゆる電子受発注を実施する場合には、あらかじめ書面又は電磁的方法による承諾が必要である
  • 販売している製品の原材料として、規格品である鋼材を一定の長さに切断させる場合は、下請法の製造委託に該当する
  • 下請事業者が発注部品を指定納期どおりに納品しようとしたところ、親事業者は顧客からの納期延期を理由として指定納期を延期した
  • 親事業者は、製品の販売計画を変更せざるを得ない状況になったので、下請事業者の了解を得て、既に完成している発注物品の一部を受領しなかった
  • 親事業者は、受入検査を省略している物品については、瑕疵が発見されたとしても返品はできない
  • 発注前に振込手数料を下請事業者が負担する旨、書面での合意があるので、下請代金から親事業者が負担した実費の範囲内の振込手数料を差し引いている
  • メーカーが自社の工場の清掃作業を清掃業者に委託することは、自ら用いる役務であり下請法の役務提供委託に該当しない

下請法について、全く知らない・もっと詳しく知りたい場合

※注意※
以下で「PDFファイル」と明記してあるものに関しては、「Adobe Reader」という無料ソフトをダウンロードしてインストールしてから閲覧してくださいね~

下請代金支払遅延等防止法とは?(中小企業庁)
ざっくりと概要を把握したい時に役立つかもしれません。

  • 法律の適用範囲
  • 親事業者(発注側)の義務・禁止行為

などが掲載されています。

中小企業向けQ & A集(下請110番)
中小企業向けQ & A集(PDFファイル)

Q & A形式のページにやっていて、例えば

  • 大幅な値下要請
  • 不当なやり直し
  • 購入強制
  • 一方的な取引終了

など、気になるところだけスポット的に詳しく知りたいって時に役立つかもしれません。

ポイント解説 下請代金支払遅延等防止法(下請法)(PDFファイル)
上記の「下請代金支払遅延等防止法とは?(中小企業庁)」の詳細版 & 親切でわかりやすい説明版というイメージでしょーか。

  1. 下請取引に該当するかどうか、資本金の面から確認しましょう
  2. 下請法の規制を受けるかどうか、取引内容の面から確認しましょう

のように、Yes or No形式でチェックできるようになっているのでわかりやすいです。

また、

  • 何をやったら「買い叩き」に該当するのか
  • なぜ「買い叩き」はダメなのか

などについても親切丁寧に説明されています。

下請取引適正化推進講習会テキスト(PDFファイル)
さらなる詳細版というイメージでしょーか。
講習用ということもあって、もっとも詳しく書かれているのがこのテキストなんじゃーないかと。

但し、テストというだけあって、相当おカタイ版になっちゃっていますが・・・
(講習に参加させたいから、わざとこーゆーテキストになっているのかぁ~!?って言いたくなっちゃうぐらいに・・・)

特に消費税面に関することで詳しく知りたい場合

消費税の円滑かつ適正な転嫁の確保のための消費税の転嫁を阻害する行為の是正等に関する特別措置法(消費税転嫁対策特別措置法)
大規模事業者等が、減額や買い叩きなどにより消費税の転嫁(消費税分の上乗せ)を拒否することなどを禁止することを定めた法律です。
平成33年3月31日までの時限立法です。

上記リンク先には、

  • 消費税転嫁対策特別措置法の概要
  • ガイドライン
  • 事例

などが掲載されています。

ですが、法律ベースに書かれているとゆーこともあって、わかりやすいとはちょっと言えないかもしれません。
なので、ふぅーん、そーんな法律があるんだな~ぐらいで、さら~っとざっくりばっくり見る程度でもいいのかも~!?

詳細については、以下の方がまだわかりやすいんじゃーないかと~。
( ̄・ ̄*)

損をしない消費税転嫁対策
中小企業・小規模事業者のための消費税転嫁の手引き
消費税転嫁万全対策マニュアル

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート3)

うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう???

「そっ・・・、そーだったのかー! ガ━━(= ̄□ ̄=)━━ン!! 」
「だからかー!!だからだったのかー!! ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー`)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ~ (〃▽〃) 」

という方も、いらっしゃれば・・・

「わかったよーなわからんよーな・・・ ( ̄д ̄;) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー!よくわからーん! \(  ̄曲 ̄)/ 」

という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか?

・・・え?

「法律守れなんて下請中小企業の立場で取引先に対して絶対に言えっこないんだから、そんな法律があったって何の役にも立たないじゃね? (# ̄3 ̄) 」

・・・って?

そーですよね・・・
現実を考えると、そんなことなかなかお願いできないですよね・・・(泣)
ウウッ・・・ (´;ω;`) ウウウッ・・・

そーゆー私も・・・

以前は、多重下請け構造バリバリの業界で仕事をしていたことがあるので、そのお気持ちはよぉーくわかります。

ご事情もおありでしょうし、どうするかは結局のところ経営者の方次第だとは思いますが・・・
「自律的に」考えた上で、我慢して泣き寝入るというのも一つも手かもしれませんが・・・

下請代金支払遅延等防止法(下請法)にも限界があるのも事実ですが・・・
助けになることもあれば、ならないこともあるとは思いますが・・・
根本的な問題の解決につながるとは言えない場合もあるとは思いますが・・・

もしも従業員さんを雇用していて、労働法を守れないところまで追い込まれているのであれば・・・
事業継続の危機に陥っていてしまうほど、追い込まれているのであれば・・・

労働法違反をやらかしてしまったり・・・
倒産や廃業を余儀なくされてしまったり・・・
連鎖倒産の引き金を引いてしまうことになってしまったり・・・
準備すらままならないうちに、下請けからの脱却をせざるを得なくなったりする前に・・・

こんなのからも一応考えてみるのはどーでしょう?
(。・ω・。)ノ

下請けいじめについて相談したい場合

下請かけこみ寺

  • 支払日が過ぎても代金を支払ってくれない
  • お客さんからキャンセルされたのでいらなくなったと言って返品された
  • 代金の値引き(減額)を要求されて困っている
  • 仕事の受注と見返りに、取引先が取り扱っている商品を購入するよう求められている

などなど、取引面での悩み事に無料 & 秘密厳守で相談にのってくれます。
尚、匿名でも相談できます(弁護士への相談を除く)。

下請法違反に関するインターネットによる申告窓口(公正取引委員会)
下請法違反の申告用ホームページで、下請取引における支払遅延、減額、受領拒否等、下請法違反の疑いのある事実に関する報告を受け付けています。

匿名でも申告できますが、「資本金額」と「親事業者から受けている委託内容」は入力必須です。

公正取引委員会の相談・申告窓口
全国各地に設置されている公正取引委員会の相談・申告窓口の一覧です。

消費税価格転嫁等総合相談センター
電話による相談とメールによる相談の両方があります。

消費税の転嫁拒否等の行為等に係る相談・違反情報の受付窓口(公正取引委員会)
全国に設置されている消費税転嫁対策調査室の連絡先一覧です。

下請事業者が下請法を知ってトクすることって?

下請代金法は、親事業者だけでなく下請事業者も知っておいた方が良いのでしょうか?
上記ページには以下のように明記されています。

従来から下請事業者が取引先の親事業者の下請代金法違反を発見しても、それを直接親事業者に指摘すれば、取引において不利益を受ける場合があり、下請事業者は中小企業庁や公取委に対してなかなか申告することができず、取り締りが困難であるという実情があるようです。

だからと言って、下請代金法違反を放置していては、ますます下請代金法違反が増加してしまいます。

そこで、下請事業者も、親事業者は、本来どのような義務を負っているのか、どのような行為を行えば、下請代金法に違反するかしっかり監視を行う必要があります。

そのために、下請事業者も下請代金法を理解する必要があります。

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート4)

あ・・・、そうそう

例えば、こんなのからも考えてみるのもどーでしょう?
d(⌒ー⌒)

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞

「日本でいちばん大切にしたい会社 3」
わが国には、企業に対する数多くの表彰制度があります。
優れた発明や発見、あるいは業績、ランキングといったものに対する表彰制度です。

しかし、こうした表彰制度について、以前から疑問を感じていました。
その評価の基準のなかに、企業が果たすべき最も大切なこと、つまり5人(社員とその家族、社外社員とその家族、現在顧客と未来顧客、障がい者や高齢者等社会的弱者、出資者・支援者)の幸せに関するものが全く入っていなかったからです。

ですから、表彰された企業のなかには、不況のたびにリストラを繰り返している企業、あるいは、わずか1.8%という障がい者法定雇用率をも遵守していない企業などが、少なからず存在しています。
そうした企業が、国や地方自治体あるいは業界団体から評価されるというのは、どう考えてもおかしいと感じるのです。

行き着いた結論のひとつが、「人を大切にする企業」を表彰する制度を設けることでした。

【「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞 応募資格】
過去5年以上にわたって、以下の5つの条件に該当していること。

  1. 人員整理、会社都合による解雇をしていないこと
    (東日本大震災等の自然災害の場合を除く)
  2. 下請企業、仕入先企業へのコストダウンを強制していないこと
  3. 障害者雇用率は法定雇用率以上であること
  4. 黒字経営(経常利益)であること
    (一過性の赤字を除く)
  5. 重大な労働災害がないこと
    (東日本大震災等の自然災害の場合を除く)

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート5)

んでもって・・・

こんなのからも。
d(⌒o⌒)b

誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが正しいはずがない

「経営者の手帳」
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。

  1. 社員とその家族
  2. 下請企業などの社外の社員とその家族
  3. 現在顧客と未来顧客
  4. 地域住民
  5. 株主・出資者

これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。

株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。

経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。

企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ生存できないように成り立っている。

雇用面において第三者を採用したり、下請企業を活用したり、国や県の政策資金を活用するようになると、その社会性はより一段と高まる。

メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の2つに分けることができる。

不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。
下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。

また、下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。
不況のたび、このような不利が繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。

しかし、下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。
言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。

企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。

しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
偽者の経営者やリーダーが多すぎるのだ。

一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。

こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。
誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。

中小企業の「すべて」とは言わないまでも、多くが大企業の理不尽な外注の政策に長らく泣かされてきた。
しかしこれからは、大企業が中小企業から選ばれ、捨てられる時代になるだろう。

その理由は2つある。

一つは、大企業も一目置いている優秀な中小企業は、脱下請を志向して自社商品の保有を考えているという点である。
もう一つは、特定の企業への依存度を戦略的に低下させようという中小企業の動きがあり、一部の大企業離れが進んでいることである。

一方で、いわゆる「おんぶにだっこ」型の中小企業は、廃業の道を選ぶところが続出している。

「おんぶにだっこ」型の中小企業の減少、頼りにしている中小企業の大企業離れは、今や組立型企業化、エンジニアリング企業化している大企業の存立基盤を揺るがすことになる。

存立基盤を危うくしないためには、大企業は中小企業を対等のパートナーとして大切にすることである。

人の犠牲による利益は利益ではない

「リストラなしの「年輪経営」」
継続して、相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。

仕入先に、原価を割り込むような値付けを要求しても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。

相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。
それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。

人の犠牲による利益は利益ではない。

相手の利益を無視すれば取引は成立しない

「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
下請業者に対して支払い時に難癖をつけて値切るのは、値切った分だけ儲けたと考えているからです。

そんなことをしていると業者は離れていきます。
自社の顧客からは質の低下によるクレームが増え、それだけ受注減ということになりかねません。

自分の利益だけを追求して、相手の利益を無視すれば取引は成立しません。

仕入先は、新規開拓で他に販売ができるようになると取引をやめてしまいます。
顧客も、離れていくことになるのです。

ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花

人手不足と騒ぐITベンダー、もういい加減にしなさい!
今、ITベンダーの経営幹部の誰に聞いても「技術者不足だ」と言う。

しかし、調査で「不足している」と答えているITベンダーは“わずか”6割にすぎない。
つまり、残りの4割のITベンダーは少なくとも「足りている」ということになる。

実は、「足りている」とするITベンダーの多くは、元請けとなるSIerなど大手ITベンダーで、「不足している」と回答したITベンダーのほとんどは下請けベンダーのはずだ。

IT業界の人なら、もうピンと来たであろう。
実は、これこそが多重下請け構造の為せるワザなのだ。

一方、多重下請け構造の中にいるITベンダーは、元請けやその下請けのITベンダーから「もっと人を出せ」と言われて人材採用に駆けずり回っている。

なんせ、無理を聞けば人月単価を上げてもらえるから、頭数を増やせば増やすほど儲かる。
だから懸命に技術者を採用しようとする。

だが、それは容易ではないから、需要に対して「正社員が不足」となるわけだ。

SIerが多重下請け構造を使って技術者不足を補おうとするのは今に始まったことではない。
好況時にはいつも「技術者が足りなくて大変だ。このままではユーザー企業や日本の競争力に悪影響が及ぶ」などと騒ぎ、外部の技術者をかき集める。

こうして技術者不足の折も供給責任を果たしたSIerは、不況になると「内製化によるコスト削減の推進」といった名目で、下請けベンダーへ発注する仕事を絞り始める。
かくしてSIerなど大手ITベンダーは、よほどのことが無い限り、不況の時期でも自社の技術者を減らすことなく耐え忍ぶことができた。

そして、下請けベンダーがそのしわ寄せを受ける。
当然、下請けのベンダーもSIerと同じようなやり方で孫請けのベンダーに押しつける。

結局のところ多重下請け構造では、リストラはSIerなどピラミッドの上部にいるベンダーではなく、その下部にいるベンダーの役割になるわけだ。

一緒に仕事をする彼らの“仲間”には、酷い状況に置かれた技術者が多数いる。
これ以上、そんな酷い状況にある技術者を増やしてどうするのか。

技術者不足は、ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花である。

ホワイト企業が生み出すブラックな実態

ITの多重下請けは3層構造、ブラック業界の本質を知るべし
第1層はユーザー企業からシステム開発案件などを元請けとして受注するSIer各社。
第2層はSIerが協力会社と位置付ける下請け(2次請け)のITベンダーだ。
そして第3層がそれ以外の中堅中小ITベンダーで、彼らは個々の案件ごとに3次請けになったり7次請けになったりする。

単純化して言うと、第1層が仕事を取り、第2層が人を集め、第3層が人を出す役割となる。
もちろん第1層のSIerはプロジェクトマネジメントや品質管理なども担うが、規模の小さな案件だと第2層の協力会社に丸投げするケースも多い。

いずれにしろ、システム開発で実際に手を動かす実行部隊は第2層の協力会社が組成する。
その中に第3層から集められた技術者が多数含まれ、「人売り」「ピンハネ」と非難される悪しき慣行は技術者集めの過程で生じる。

「人売り」「ピンハネ」の問題が生じるのは、特に第3層のITベンダー間の取引においてだ。

特に第3層のITベンダーに所属する技術者らから「人売り業」や「ピンハネ業」といった怒りの声が聞こえてくる。
ユーザー企業が元請けのSIerに単価120万円で発注したにもかかわらず、多重下請けを経ていくうちに単価が下がり、末端では半値以下の50万円になったりする。

プロジェクトマネジメントなどを担うSIerや第2層のITベンダーが余計に取るのはそれなりに正当性があるが、何の リスクも負わない第3層のITベンダーがサヤを抜くのはピンハネ以外の何物でもない。

人月商売のIT業界がこのような3層構造に固定されているため、第1層のSIerは業界のブラックな実態から自らを切り離すことができる。

SIerはSIビジネスの根幹を第3層に強く依存しているにもかかわらず、そのブラックな実態からは無縁でいられるわけだ。
そのためか、たまに「俺たちが下請けの技術者の仕事を生み出している」などと思い上がったSIerのプロジェクトマネジャーに出会うが、それはとんでもない勘違いだ。

正しくは、ホワイト企業だと思っている「俺たち」が、IT業界をブラックな実態を生み出しているのである。

「多重請負」「多重下請け構造」

IT業界の仕組みと偽装請負の闇
ピラミッドの頂点に存在する企業は、「元請け企業」「SI企業」と呼ばれ、システム開発の「上流工程」と呼ばれるフェーズを担当することが多い。

「要件定義」や「システムの基本設計」辺りが仕事の中心だ。
上流工程を担当することが多くなるため、プログラミングを伴う業務を行わない企業が多い。

SI企業の下にぶら下がる下請け企業は、「SES(System Engineering Service)企業」と呼ばれることが多い。
このポジションの企業に在籍するエンジニアたちを中心に、プログラミングなどの開発業務が進められる。

IT業界を特殊なものにしているのは、ここに「客先常駐」という形態がセットになる点だ。

システム開発を事業内容としてうたっているIT企業に在籍するエンジニアの多くが、「ピラミッド構造+客先常駐」で仕事をしている。

SES企業に在籍するエンジニアは、自社ではなく客先で開発業務を行う。
派遣のような働き方だが、契約形態は派遣ではない。

客先常駐のプロジェクト現場には複数の会社のエンジニアたちがいるが、お互いの実際の所属会社は分かっていないことが多い。

このように、ピラミッドの層が何層にもなることを「多重請負」「多重下請け構造」という。

多重請負の悪い点は、間に入って契約を仲介しているだけの企業にマージンを中間搾取され、実際に働くエンジニアがもらえるお金が少なくなってしまうことだ。

IT業界で多く見られる「多重下請け+客先常駐」のコンボは、他社のオフィスで働き、かつ他社の人たちとチームを組んで仕事をするため、偽装請負が発生しやすい。

派遣の場合は「派遣先の指揮命令、作業管理の下、作業を行う」のに対し、請負の場合は「メンバーに直接指示を出すことも、勤怠管理を行うこともできない」。

偽装請負の問題は、この労務管理の責任が曖昧になってしまうことだ。

本来であれば、従業員の労務管理は所属会社が責任をもって行うべきである。
しかし、労務管理に他社が介入するとさまざまな問題が生じる。

例えば、残業が多い社員の健康管理のために労働時間を抑制する必要がある場合、普通は所属会社が責任を持って労働時間抑制などの対策を行う。

しかし自社の社員が他社のオフィスで働き、そこの社員に業務上の指揮命令を受けている場合、所属会社では労務管理をコントロールしにくくなってしまう。

ちなみに、請負契約や準委任契約は、社員の労務管理や指揮命令は所属会社が行わなければ、法律違反になる。

偽装請負の問題をさらに難しくしているのは、

「現場に出ているエンジニアには自分の契約が何なのか知らない場合がある」

ことだ。

派遣契約でなければ、他社の人間から直接指示を受けられないのだが、本人は自分が派遣契約なのか、SES契約(請負契約や準委任契約)なのか分かっていないため、指示を受けても良いのかどうか判断できないのだ。

こうして、知らず知らずのうちに偽装請負の現場にいたなんてことも十分にあり得る話だ。

離れていった下請け

下請け業者から恨み節噴出も
下請け業者は、よほど安く買いたたかれたり、無理な納期を強いられたりしたようだ。

「商売だから付き合ってきたが、(経営危機に陥った今)積極的に取引したいとは思わない」
「正直言って、ザマミロ」

といった、下請け業者の声にならない声が方々で噴出した。

こうした声は驚くほど多かった。
早い話が、愛されていないのである。

中にはすでに離れていった下請けもあると聞くから、首尾よく資本を調達できても再建は困難を伴うだろう。

本格的な再建が遅々として進まないのは、困ったときの味方を作らずに目先の利益を最優先したツケが回ってきているからではないか。

安く調達したり、資金繰りや在庫を徹底的に管理したりするのは、経済合理性を突き詰めるうえで重要だ。

しかし利益や成長を追い求めた結果、いざというときに誰も助け舟を出してくれないどころか、敵に回りかねない経済合理性とは何だろうか。

ナンバーワンに牛耳られるよりも、オンリーワンがたくさんある社会

「競争しない奴はいらない!」 中小企業“切り捨て”社会の行く末
「もう、アンタの会社はいらない」ではなく、「アンタたちの力が必要なんだ。手を貸してくれよ」。
そう言われていると彼らが感じられる社会にならない限り、本来の強さは発揮されない。

競争を煽り、その結果として淘汰されても仕方がないと考えている人たちは、日本の経済を支えてきた土台に目を向けていないように思う。

人間にはそれぞれ異なる能力があり、異なる力を最大限に発揮できる社会こそが真の強さを作り上げる。

デカいだけがいいわけじゃない。
強いだけで生き残れるわけでもない。

小さいものには小さいものにしかできないことがある。
ナンバーワンに牛耳られるよりも、オンリーワンがたくさんある社会の方が楽しいぞ。

強者は弱者の痛みがわからないのではない、むしろよくわかっている

消費税増税分、価格に転嫁できません
「消費税増税分の上乗せを了承していただけないのならしかるべきところに相談します」
僕はストレスを感じながら告げた。

担当者からは驚きもせず想像どおりの言葉が返ってきた。
「わかりました。持ち帰ってもらって、よーく検討してください。よーくね」

僕は退席してすぐに公正取引委員会に電話した。
相談窓口の電話はつながらなかった。

たくさんの僕みたいな人間がいる。
そう思うと僕は痛快な気持ちになったんだ。

強者は弱者の痛みがわからないのではない。
むしろよくわかっている。
弱者の弱みに対する想像力には長けている。

つまり、断れないだろ、仕事なくなるぞ的なスタンスで、人の弱みを想像し計算し、笑顔で手を差しのべているポーズをしてるのだ。

こちらが出来やしないとタカをくくっているのだ。

正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はない

ビジネスパートナー
見下した表現を改めるため、「下請」を「協力業者」「ビジネスパートナー」と呼んだりします。

安定的な仕事が確保されていて、発展・成長する前提であれば薄利受注も可能となり、更に価格競争力が強化され、ビジネスパートナーとしての関係もより強固になります。

ところが、仕事量が減ってくると、あっという間にバランスは崩れます。

まず、適性価格での受注ができなくなり、ダンピングを余儀なくされます。
請負価格に比例して、ビジネスパートナーへの発注価格が下がります。

一過性なら、何とかビジネスパートナーもついてきてくれるでしょう。
ところが、恒常的になると、ついていきたくても、いけなくなります。

当然に、原価は上昇します。
請負が下がって、原価が上がれば、利益が出ません。

利益が出なくなると、資金繰りが逼迫します。
資金繰りが逼迫すると、業者への支払いが滞ります。

「20日の支払を、暫く待ってくれないか?」いわゆる「ジャンプ」の要請です。
ビジネスパートナーは、「ひょっとして回収できなくなるのではないか?」という疑念が過ります。

すると、リスクの分だけ見積が高くなります。
まさに負のスパイラルでしょう。

ビジネスパートナーとの信頼関係の維持。
正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はありません。

利益に胡坐をかいて座っているだけ

大企業で働きたいか?
みんな大企業に入って働きたいのか?
少なくとも自分にはそう思えなかった。

もちろん大企業にはいいところがたくさんある。
雇用は保証され、給料もよくて、仕事の規模も大きく、福利厚生が優れていたりするだろう。

でもさ、そういう利益に胡坐をかいて座っているだけの人間になってほしくないんだ。
特にグループ企業や下請け企業をたくさん持っているところとか。

大企業の本社の人は、必然そういう人たちを指揮命令する立場にあるんだけど。
数十人単位のチームのリーダーを務めるわけだから。

リーダーとしてしっかり役割を果たせる、という気概を持っていますか?

ないなら、大企業で働くべきではないだろう。
身の丈に合った会社を選んだ方がいい。

大企業は見事なまでに外注頼みになっている

残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブ(奨励金)プログラムを作るだけの営業本部員。

残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。

外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。

業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。

何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。

残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。

自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。

価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。

これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。

さらに、ここにきて、働き方改革である。
実際にはほとんどが単なる「時短」だ。

労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。

「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。

短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。
自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。

今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。

先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。
こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。

そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。
真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。

下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組み

下請け構造は時代遅れ?しわ寄せが不正の温床に!?
日本企業の特徴として下請け構造があげられる。
とりわけ製造業には顕著な重層下請け構造がみられる。

一次、二次、三次と垂直型のピラミッドモデルが確立されている。
ピラミッドモデルでは、ねじやバネなどの部品は三次下請け、車体フレームなどは二次下請け、最終工程としてシートなど内装品が一次下請け、というように展開される。

ヒエラルキー型の産業構造は、品質の良い製品を大量生産することを成功させ、製造業の発展期に大いなる貢献をしてきた。
下請け企業にとっても受注や雇用が確保され、多大な恩恵を受けてきたという側面がある。

ところが、安定している取引関係にも軋みが生じることがある。

元請け企業の業績次第で、取引の減少や停止が発生することもあり、下請け企業にとっては、永続的な安定受注が担保されない事態も起こりうる。
また景気の後退期には、納期の短縮要請、代金の値引き要求や賃金未払いなど、下層企業の足元をみる元請け企業も目立つ。

下層企業は本来、下請法によって守られているはずだ。
しかし、この法律はすでに形骸化しており、時代にマッチしていないなどとささやかれている。

マンション傾斜問題も、下請け構造の影響があるという分析がなされている。
建設業界の下層企業は小規模業者がほとんどで、低予算でタイトな工期を強いられ、限られた作業員で工事をしなければならず、データの偽装が発生しやすい土壌があると言われている。

工事の細分化、専門化が進み、元請け企業の検査、チェックが甘くなっている、との指摘があるのも、下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組みになっているためだ。

建設業や製造業では、長年の慣習のもと下請け構造が根付いている。
マンション傾斜のような問題を繰り返さないためには、監視体制の強化が当然必要だろう。

しかし、それだけでは解決できない。

サプライチェーン全般において雇用する人々の人権を守る責任がある

ビジネスと人権に関する指導原則(ラギー原則)
世界のビジネスの現場では、委託した海外の大手発注元にも責任はある、という潮流に変化しつつある。

2011年に国連人権理事会が採択した〈ビジネスと人権に関する指導原則〉、通称“ラギー原則”によると、これまでは、主に国家が自国民の人権を守る義務を負ってきた。

しかし、大手資本の多国籍企業が、国境を越えてビジネスを展開するようになると、そのサプライチェーン全般において各国で雇用する人々の人権を守る責任がある、とする考え方だ。

例えば、東南アジアの工場と直接的な資本関係がなくても、力関係で圧倒的に有利な立場で取引をする以上、その国の労働者の人権に関してもそれなりの責任がある。

一昔前のように、海外の工場に委託しているのでわれわれには関係ない、という態度はとれなくなってきていることを意味している。

これにより、国際的な企業と東南アジアの委託工場の関係に対する監視の目が厳しくなってきた。
国際人権問題の専門家はこう指摘する。

「欧米企業は、東南アジアにあるILO(国際労働機関)の事務所などと連携して、自社の下請け工場の労働環境の改善に上手に取り組んでいます」

「最近、欧米の機関投資家の注目は、今までのようにP/L(損益計算書)よりも『Sustainableなのかどうか』、つまり持続可能なビジネスモデルなのか、という点に移ってきています」

「発展途上国の人材や資源を使いつくすような企業からは投資を引き上げるという傾向も顕著になってきました」

これが、世界的な潮目である。

最大の問題は、単なる「コスト」としてしか見ていないこと

「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?

「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?

日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。

価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。

日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシング(外部委託)による外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・。

生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。

その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。

日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。

与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。

日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。

しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。

そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。

契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。

安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。

最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。

経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。

組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。

下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート6)

えーと・・・、実は・・・

「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるせいか・・・
例えばこんな悪循環に陥っている企業さんを、お見かけすることもあるんですが・・・
(;´・ω・`)

○ 下請けいじめ

○ 我慢して泣き寝入り

○ 利益が出ない

○ 労働法違反
○ 賞味期限(消費期限)やら産地ごまかしやらの偽装行為
○ 粉飾決算
○ 協力企業への下請けいじめ
○ その他諸々手抜き とか

○ 従業員のモチベーション低下
○ 優秀な従業員がどんどん辞めて行く
○ 協力企業との信頼関係崩壊

○ 品質低下

○ 信用失墜

○ さらなる下請けいじめに

そうならざるを得なかった気持ちも、よぉーくわかりますが・・・
でも・・・

我慢して泣き寝入りすることによって、被害者が加害者になってしまっても・・・

いいことなんて一つもない

んじゃーないかな~???
なーんて、感じません?
( ̄  ̄;)

他にも、例えば・・・

借金返済できないから廃業、自殺など両極端な思考に走る前にできる事って?
借入金を返済できなくなったら廃業するか倒産するしかないんです。中小零細企業の経営者は自殺するか夜逃げするかしかないんです。 (;´д⊂) 下請けいじめされても我慢するしかないんです。リストラするしかないんです。 (|||▽ ) などなど・・・
社長がうつ病になったり心が折れたりする前にできる事とは?
うちの社長って、うつ病なんじゃないかな~? (;゚;Д;゚;;) だけど、うつ病じゃない!って絶対に否定されちゃいそーだし・・・ (´ε`;) 社長がうつ病!?心が折れた!?いつも元気で強いあの社長が!? ( ̄‥ ̄;) などなど・・・
社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って?
ウチの社長は従業員に全然相談してくれないんです。 ( ▽|||) 何でもかんでも社長ひとりで決めちゃうし、質問してもはぐらかすし隠し事が多いし、従業員にも少しは相談してくれたらいいのに何か理由があるのかな~? (・_・;) などなど・・・
経営者の孤独とは?経営者が孤独を感じる理由って?
経営者の孤独って何?経営者は孤独って本当なのかな?経営者のどこがどう孤独? ( ̄▽ ̄;) 他の会社の経営者はともかくとしてウチの社長は全然孤独に見えないし、孤独な経営者とはむしろ無縁のように感じるんだけど~?( ̄▽ ̄|||)などなど・・・・
経営者の視点とは?従業員の視点との違いって?(1)
経営者の視点って何なんでしょう?従業員の視点とは何がどう違うんでしょう?社長はナゼ経営者の視点を従業員に持たせたいんでしょう?従業員としてしか働いたことがないからピンと来ないし、何からどーしたらいいものやら・・・ (;゜∇゜) などなど・・・
事業継続計画とは?BCPの考え方や作り方って?
事業継続計画って何?BCPの考え方や作り方って?BCPって防災計画と同じ? ( ̄▽ ̄;) 災害はそう起こらないし言葉も難しいし面倒臭くてつい挫折しちゃうよなー (´ε`;) BCPなくてもナントカなるっしょー (⌒▽⌒) などなど・・・
事業承継とは?何をどう引き継ぐ?本当に引き継ぐ必要がある事って?(1)
事業承継って何?何をどう引き継げばいいもの? ( ゜Д゜) 事業承継?中小零細企業だから引き継ぐ必要がある事なんて何もないんだけどぉ~ ( ̄▽ ̄;) まだ若いし元気だから事業承継の事はもっと先で大丈夫だよねー ヽ(´ー`)ノ などなど・・・

などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません?
(。・ω・。)ノ

ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・

まだ見えていないだけで・・・

意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお~っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ~♪

のかも~???

なーんて、感じません? (〃▽〃)

どっ・・・、どうでしょう???
皆さまは、どう思われますか?

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自律と自立の違いとは?自律型と自立型は何がどう違う?
自律と自立の違いって何?自律型と自立型って何がどう違うんだろ~? (;゜∇゜) 自律型人材が正しいんだろーか?それとも自立型人材が正しいんだろーか? 自律型人材育成?それとも自立型人材育成?どっちの方がいいの? ( ̄○ ̄;) などなど・・・
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