「元請け、下請け、孫請け、一次請け、二次請けって何がどう違うんだろ～？ (￣▽￣；) 」
「多重下請け構造の業界って、どんな業界なんだろ～？ (;´д｀) 」
「客先常駐していると一次請けとか二次請けとかって言葉を聞くんだけど、元請けとか下請けとかと何がどう違うのさ？？？ ＼(￣▽￣；)／ 」
「多重下請け構造の業界だからなのか、客先常駐していると、自分がどこの会社に所属して働いていて、何にどう貢献しているのか、誰からの指示が優先されるのか、誰の指示に従えばいいのかわからなくなっちゃう時があるんだよね・・・ oﾟp(∴´⌒`∴)qﾟo｡ 」
「ウチの会社は下請企業だから、元請企業に何をされても我慢するしかないので耐えてくれ！頼む！って社長に言われたんだけど、そもそも下請けとか元請けとかっていったい何さ？どーして我慢しなきゃいけないの？？？ (・_・;) 」
「ウチの会社は孫請企業らしいんだけど、孫請企業だったら客先で何でもかんでも丸投げされるのが普通なの？？？常駐先でパワハラされても何をされても対応してもらえないものなの？？？元請企業の許可なしに会社を辞めさせてもらえないものなの？？？ ヽ(；▽；)ノ 」
などなど、従業員の立場の方から、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(￣ ￣；)
その一方で・・・
「この業界は多重下請け構造になっているんだよね・・・、下請企業は元請企業に丸投げされても仕方がないし、下請法違反に該当する下請けいじめをどんなにされても我慢するしかないんだよね・・・ ｡ﾟ(ﾟ´Д｀ﾟ)ﾟ｡ 」
「多重下請け構造にメリットがなくはないんだけど、下請企業としては多重下請けによる弊害の方がやっぱ大きいから、いっそのこと海外に進出するとかして下請けからの脱却を目指した方がいいんだろーか？？？ (|||▽ ) 」
「多重下請け構造って、元請企業にはメリットがあっても下請企業とか孫請企業とかには弊害しかないよね・・・ (;´д⊂) 」
「短期的に見れば元請企業に弊害がないように見えても、長期的に見たらこの業界全体全体に弊害が生じちゃうし、イヤでも価格競争に陥ってしまう構造のような気がするんだけど・・・、国際競争力も低下しちゃうような気がするんだけど・・・ o(￣_￣|||)o— 」
「多重下請け構造って内向きもいいところだし、思いっきり井の中の蛙だし、ガラパゴスだと思うんだけどな・・・ (o´д`o)=３ 」
「多重下請け構造が当たり前って業界だから、業界そのものがダメになっちゃったんじゃーないのかな～？？？日本の生産性とか日本の国際競争力とかが低下しちゃったんじゃーないのかな～？？？ （；・∀・） 」
などなど・・・
「下請けからの脱却（脱下請け）」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
下請企業の経営者の立場の方から、さらにさらに切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)
コレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて、感じるコトもあるので・・・
そもそも、元請けとか下請けとか孫請けとか、一次請けとか二次請けとかって何なんだろーか？
何がどう違うんだろーか？
多重下請け構造って、いったい何なんだろーか？
多重下請け構造のメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
何のために、多重下請け構造が存在するんだろーか？
誰のために、多重下請け構造が存在するんだろーか？
などなどについて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは？多重下請け構造って？
（パート1）
んーと、もしかしたら・・・
なんかにもある意味関係するかもしれないので・・・
例えば、こんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
多重下請け構造の超ざっくりばっくり基本編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）
↓
○ 依頼元企業
↓
○ 元請企業
↓
○ 下請企業（一次請け)
↓
○ 孫請企業（二次請け）
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）
・
・
・
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは？多重下請け構造って？
（パート2）
んでー・・・
上記を踏まえた上で、こんなケースからも考えてみるのはどーでしょう？・・・
(￣ ￣；)
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース1：利益編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：安価で高品質で納期厳守でよろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：100万円のお仕事でーす、よろぴくぅ～
↓
○ 元請企業：50万円のお仕事でーす、よろぴくぅ～
↓
○ 下請企業（一次請け)：30万円のお仕事でーす、よろぴくぅ～
↓
○ 孫請企業（二次請け）：20万円のお仕事でーす、よろぴくぅ～
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：10万円のお仕事でーす、よろぴくぅ～
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース2：伝言ゲーム編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：△◎□×☆
↓
○ 依頼元企業：△◎□×☆
↓
○ 元請企業：☆◎◇×△
↓
○ 下請企業（一次請け)：☆◎◇△
↓
○ 孫請企業（二次請け）：☆▽◇◎
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：☆▽◇
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：▽◇
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース3：情報の流れ編その1
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よくわからないので、とにかくよろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：情報はこれだけしか出せないので、よろぴくぅ～
↓
○ 元請企業：情報はこれだけしか出せないので、よろぴくぅ～
↓
○ 下請企業（一次請け)：情報はこれだけしか出せないので、よろぴくぅ～
↓
○ 孫請企業（二次請け）：情報はこれだけしか出せないので、よろぴくぅ～
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：情報はこれだけしか出せないので、よろぴくぅ～
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース4：情報の流れ編その2
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 依頼元企業：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 元請企業：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 下請企業（一次請け)：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 孫請企業（二次請け）：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：あの情報ちょーだいな～
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）の契約社員：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース5：人材採用編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：優秀な人材にやってもらってね～
↓
○ 依頼元企業：誰かいい人おらんかね～？
↓
○ 元請企業：誰かいい人おらんかね～？
↓
○ 下請企業（一次請け)：誰かいい人おらんかね～？
↓
○ 孫請企業（二次請け）：誰かいい人おらんかね～？
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：誰かいい人おらんかね～？
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース6：白紙撤回編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：白紙撤回しまーす
↓
○ 依頼元企業：白紙撤回だってさー
↓
○ 元請企業：ってなワケで、この話はなかったことにぃ～
↓
○ 下請企業（一次請け)：ってなワケで、この話はなかったことにぃ～
↓
○ 孫請企業（二次請け）：ってなワケで、この話はなかったことにぃ～
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：ってなワケで、この話はなかったことにぃ～
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース6：下請けいじめ編その1
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：ってなワケで、よろぴくぅ～
↓
○ 元請企業：下請けいじめ
↓
○ 下請企業（一次請け)：下請けいじめ
↓
○ 孫請企業（二次請け）：下請けいじめ
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：下請けいじめ
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース7：下請けいじめ編その2
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：ってなワケで、よろぴくぅ～
↓
○ 元請企業：下請けいじめ
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース8：偽装請負編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業に常駐中の元請企業：よろぴくぅ～
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
○ 依頼元企業に常駐中の玄孫請企業（四次請け）の契約社員：
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース9：労働法違反？編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業に常駐中の元請企業：労働法違反
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
○ 依頼元企業に常駐中の玄孫請企業（四次請け）の契約社員：労働法違反？？？
・
・
・
多重下請け構造の超ざっくりばっくりケース10：
下請けいじめ？労働法違反？編
○ 依頼元企業の顧客（最終顧客）：よろぴくぅ～
↓
○ 依頼元企業：ってなワケで、よろぴくぅ～
↓
○ 元請企業：存在するかどーか不明
↓
○ 下請企業（一次請け)：存在するかどーか不明
↓
○ 孫請企業（二次請け）：存在するかどーか不明
↓
○ 曾孫請企業（三次請け）：存在するかどーか不明
↓
○ 玄孫請企業（四次請け）：存在するかどーか不明
・
・
・
○ 匿名（クラウドソーシング）：下請けいじめ？労働法違反？
↓
○ 匿名（クラウドソーシング）：下請けいじめ？？？労働法違反？？？
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは？多重下請け構造って？
（パート3）
で、次に・・・
こんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
自分の利益だけを追求して相手の利益を無視すれば取引は成立しない
■ 「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
下請業者に対して支払い時に難癖をつけて値切るのは、値切った分だけ儲けたと考えているからです。
そんなことをしていると業者は離れていきます。
自社の顧客からは質の低下によるクレームが増え、それだけ受注減ということになりかねません。
自分の利益だけを追求して、相手の利益を無視すれば取引は成立しません。
仕入先は、新規開拓で他に販売ができるようになると取引をやめてしまいます。
顧客も、離れていくことになるのです。
人の犠牲による利益は利益ではない
■ 「リストラなしの「年輪経営」」
継続して、相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。
仕入先に、原価を割り込むような値付けを要求しても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。
相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。
それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。
人の犠牲による利益は利益ではない。
多重下請け構造の為せるワザ
■ 人手不足と騒ぐITベンダー、もういい加減にしなさい！
今、ITベンダーの経営幹部の誰に聞いても「技術者不足だ」と言う。
しかし、調査で「不足している」と答えているITベンダーは“わずか”6割にすぎない。
つまり、残りの4割のITベンダーは少なくとも「足りている」ということになる。
実は、「足りている」とするITベンダーの多くは、元請けとなるSIerなど大手ITベンダーで、「不足している」と回答したITベンダーのほとんどは下請けベンダーのはずだ。
IT業界の人なら、もうピンと来たであろう。
実は、これこそが多重下請け構造の為せるワザなのだ。
一方、多重下請け構造の中にいるITベンダーは、元請けやその下請けのITベンダーから「もっと人を出せ」と言われて人材採用に駆けずり回っている。
なんせ、無理を聞けば人月単価を上げてもらえるから、頭数を増やせば増やすほど儲かる。
だから懸命に技術者を採用しようとする。
だが、それは容易ではないから、需要に対して「正社員が不足」となるわけだ。
SIerが多重下請け構造を使って技術者不足を補おうとするのは今に始まったことではない。
好況時にはいつも「技術者が足りなくて大変だ。このままではユーザー企業や日本の競争力に悪影響が及ぶ」などと騒ぎ、外部の技術者をかき集める。
こうして技術者不足の折も供給責任を果たしたSIerは、不況になると「内製化によるコスト削減の推進」といった名目で、下請けベンダーへ発注する仕事を絞り始める。
かくしてSIerなど大手ITベンダーは、よほどのことが無い限り、不況の時期でも自社の技術者を減らすことなく耐え忍ぶことができた。
そして、下請けベンダーがそのしわ寄せを受ける。
当然、下請けのベンダーもSIerと同じようなやり方で孫請けのベンダーに押しつける。
結局のところ多重下請け構造では、リストラはSIerなどピラミッドの上部にいるベンダーではなく、その下部にいるベンダーの役割になるわけだ。
一緒に仕事をする彼らの“仲間”には、酷い状況に置かれた技術者が多数いる。
これ以上、そんな酷い状況にある技術者を増やしてどうするのか。
技術者不足は、ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花である。
ホワイト企業が生み出すブラックな実態
■ ITの多重下請けは3層構造、ブラック業界の本質を知るべし
第1層はユーザー企業からシステム開発案件などを元請けとして受注するSIer各社。
第2層はSIerが協力会社と位置付ける下請け（2次請け）のITベンダーだ。
そして第3層がそれ以外の中堅中小ITベンダーで、彼らは個々の案件ごとに3次請けになったり7次請けになったりする。
単純化して言うと、第1層が仕事を取り、第2層が人を集め、第3層が人を出す役割となる。
もちろん第1層のSIerはプロジェクトマネジメントや品質管理なども担うが、規模の小さな案件だと第2層の協力会社に丸投げするケースも多い。
いずれにしろ、システム開発で実際に手を動かす実行部隊は第2層の協力会社が組成する。
その中に第3層から集められた技術者が多数含まれ、「人売り」「ピンハネ」と非難される悪しき慣行は技術者集めの過程で生じる。
「人売り」「ピンハネ」の問題が生じるのは、特に第3層のITベンダー間の取引においてだ。
特に第3層のITベンダーに所属する技術者らから「人売り業」や「ピンハネ業」といった怒りの声が聞こえてくる。
ユーザー企業が元請けのSIerに単価120万円で発注したにもかかわらず、多重下請けを経ていくうちに単価が下がり、末端では半値以下の50万円になったりする。
プロジェクトマネジメントなどを担うSIerや第2層のITベンダーが余計に取るのはそれなりに正当性があるが、何のリスクも負わない第3層のITベンダーがサヤを抜くのはピンハネ以外の何物でもない。
人月商売のIT業界がこのような3層構造に固定されているため、第1層のSIerは業界のブラックな実態から自らを切り離すことができる。
SIerはSIビジネスの根幹を第3層に強く依存しているにもかかわらず、そのブラックな実態からは無縁でいられるわけだ。
そのためか、たまに「俺たちが下請けの技術者の仕事を生み出している」などと思い上がったSIerのプロジェクトマネジャーに出会うが、それはとんでもない勘違いだ。
正しくは、ホワイト企業だと思っている「俺たち」が、IT業界をブラックな実態を生み出しているのである。
ピラミッドの層が何層にもなる「多重請負」「多重下請け構造」
■ IT業界の仕組みと偽装請負の闇
ピラミッドの頂点に存在する企業は、「元請け企業」「SI企業」と呼ばれ、システム開発の「上流工程」と呼ばれるフェーズを担当することが多い。
「要件定義」や「システムの基本設計」辺りが仕事の中心だ。
上流工程を担当することが多くなるため、プログラミングを伴う業務を行わない企業が多い。
SI企業の下にぶら下がる下請け企業は、「SES（System Engineering Service）企業」と呼ばれることが多い。
このポジションの企業に在籍するエンジニアたちを中心に、プログラミングなどの開発業務が進められる。
IT業界を特殊なものにしているのは、ここに「客先常駐」という形態がセットになる点だ。
システム開発を事業内容としてうたっているIT企業に在籍するエンジニアの多くが、「ピラミッド構造＋客先常駐」で仕事をしている。
SES企業に在籍するエンジニアは、自社ではなく客先で開発業務を行う。
派遣のような働き方だが、契約形態は派遣ではない。
客先常駐のプロジェクト現場には複数の会社のエンジニアたちがいるが、お互いの実際の所属会社は分かっていないことが多い。
このように、ピラミッドの層が何層にもなることを「多重請負」「多重下請け構造」という。
多重請負の悪い点は、間に入って契約を仲介しているだけの企業にマージンを中間搾取され、実際に働くエンジニアがもらえるお金が少なくなってしまうことだ。
IT業界で多く見られる「多重下請け＋客先常駐」のコンボは、他社のオフィスで働き、かつ他社の人たちとチームを組んで仕事をするため、偽装請負が発生しやすい。
派遣の場合は「派遣先の指揮命令、作業管理の下、作業を行う」のに対し、請負の場合は「メンバーに直接指示を出すことも、勤怠管理を行うこともできない」。
偽装請負の問題は、この労務管理の責任が曖昧になってしまうことだ。
本来であれば、従業員の労務管理は所属会社が責任をもって行うべきである。
しかし、労務管理に他社が介入するとさまざまな問題が生じる。
例えば、残業が多い社員の健康管理のために労働時間を抑制する必要がある場合、普通は所属会社が責任を持って労働時間抑制などの対策を行う。
しかし自社の社員が他社のオフィスで働き、そこの社員に業務上の指揮命令を受けている場合、所属会社では労務管理をコントロールしにくくなってしまう。
ちなみに、請負契約や準委任契約は、社員の労務管理や指揮命令は所属会社が行わなければ、法律違反になる。
偽装請負の問題をさらに難しくしているのは、
「現場に出ているエンジニアには自分の契約が何なのか知らない場合がある」
ことだ。
派遣契約でなければ、他社の人間から直接指示を受けられないのだが、本人は自分が派遣契約なのか、SES契約（請負契約や準委任契約）なのか分かっていないため、指示を受けても良いのかどうか判断できないのだ。
こうして、知らず知らずのうちに偽装請負の現場にいたなんてことも十分にあり得る話だ。
目先の利益を最優先したツケ
■ 下請け業者から恨み節噴出も
下請け業者は、よほど安く買いたたかれたり、無理な納期を強いられたりしたようだ。
「商売だから付き合ってきたが、（経営危機に陥った今）積極的に取引したいとは思わない」
「正直言って、ザマミロ」
といった、下請け業者の声にならない声が方々で噴出した。
こうした声は驚くほど多かった。
早い話が、愛されていないのである。
中にはすでに離れていった下請けもあると聞くから、首尾よく資本を調達できても再建は困難を伴うだろう。
本格的な再建が遅々として進まないのは、困ったときの味方を作らずに目先の利益を最優先したツケが回ってきているからではないか。
安く調達したり、資金繰りや在庫を徹底的に管理したりするのは、経済合理性を突き詰めるうえで重要だ。
しかし利益や成長を追い求めた結果、いざというときに誰も助け舟を出してくれないどころか、敵に回りかねない経済合理性とは何だろうか。
強者は弱者の痛みがわからないのではない、むしろよくわかっている
■ 消費税増税分、価格に転嫁できません
「消費税増税分の上乗せを了承していただけないのならしかるべきところに相談します」
僕はストレスを感じながら告げた。
担当者からは驚きもせず想像どおりの言葉が返ってきた。
「わかりました。持ち帰ってもらって、よーく検討してください。よーくね」
僕は退席してすぐに公正取引委員会に電話した。
相談窓口の電話はつながらなかった。
たくさんの僕みたいな人間がいる。
そう思うと僕は痛快な気持ちになったんだ。
強者は弱者の痛みがわからないのではない。
むしろよくわかっている。
弱者の弱みに対する想像力には長けている。
つまり、断れないだろ、仕事なくなるぞ的なスタンスで、人の弱みを想像し計算し、笑顔で手を差しのべているポーズをしてるのだ。
こちらが出来やしないとタカをくくっているのだ。
正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はない
■ ビジネスパートナー
見下した表現を改めるため、「下請」を「協力業者」「ビジネスパートナー」と呼んだりします。
安定的な仕事が確保されていて、発展・成長する前提であれば薄利受注も可能となり、更に価格競争力が強化され、ビジネスパートナーとしての関係もより強固になります。
ところが、仕事量が減ってくると、あっという間にバランスは崩れます。
まず、適性価格での受注ができなくなり、ダンピングを余儀なくされます。
請負価格に比例して、ビジネスパートナーへの発注価格が下がります。
一過性なら、何とかビジネスパートナーもついてきてくれるでしょう。
ところが、恒常的になると、ついていきたくても、いけなくなります。
当然に、原価は上昇します。
請負が下がって、原価が上がれば、利益が出ません。
利益が出なくなると、資金繰りが逼迫します。
資金繰りが逼迫すると、業者への支払いが滞ります。
「20日の支払を、暫く待ってくれないか？」いわゆる「ジャンプ」の要請です。
ビジネスパートナーは、「ひょっとして回収できなくなるのではないか？」という疑念が過ります。
すると、リスクの分だけ見積が高くなります。
まさに負のスパイラルでしょう。
ビジネスパートナーとの信頼関係の維持。
正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はありません。
多重下請け構造と企業の社会的責任
■ 企業の社会的責任の国際的な基準とは？
まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。
企業活動におけるSDGｓの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」（以下、「ビジネスと人権原則」）が2011年に国連人権理事会で採択されている。
この原則は、次の3点から成っている。
- 人権及び基本的自由を尊重、保護及び実現するという国家の既存の義務
- 特定の機能を果たす特定の社会組織として、適用されるべきすべての法令を遵守し人権を尊重するよう求められる、企業の役割
- 権利及び義務が侵されるときに、それ相応の適切で実効的な救済をする必要性
2. の規定では、企業が、世界人権宣言、国際人権規約、ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。
これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。
人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。
そして、この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。
「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。
自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。
たとえその影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。
このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。
この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。
大手企業はがいくら「SDGｓ」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。
利益に胡坐をかいて座っているだけの人間
■ 大企業で働きたいか？
みんな大企業に入って働きたいのか？
少なくとも自分にはそう思えなかった。
もちろん大企業にはいいところがたくさんある。
雇用は保証され、給料もよくて、仕事の規模も大きく、福利厚生が優れていたりするだろう。
でもさ、そういう利益に胡坐をかいて座っているだけの人間になってほしくないんだ。
特にグループ企業や下請け企業をたくさん持っているところとか。
大企業の本社の人は、必然そういう人たちを指揮命令する立場にあるんだけど。
数十人単位のチームのリーダーを務めるわけだから。
リーダーとしてしっかり役割を果たせる、という気概を持っていますか？
ないなら、大企業で働くべきではないだろう。
身の丈に合った会社を選んだ方がいい。
大企業の社員が担当する外注業務の実態
■ 残業減らしで外注急増、大企業社員の劣化が止まらない
プログラムを一度も書いたことのないSE。
戦略作成はコンサルタント頼みの経営企画部員。
文章をまったく書かない編集者。
教育制度の企画運営を全部外注する教育担当者。
代理店のインセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。
残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。
すでに、大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。
外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。
さらに、その先にある下請けの会社は名前すら知らない。
業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。
下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。
業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。
何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。
とりあえず外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。
残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。
自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。
実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ（編集と統合）もできない。
価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。
このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。
これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人（外注先）の間に入って、ピンハネしているだけだ。
こんなものは単なる「搾取」である。
さらに、ここにきて、働き方改革である。
実際にはほとんどが単なる「時短」だ。
労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。
「私はこれ以上残業できないので、（外注の）○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。
短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。
自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵（机上のプラン）を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。
今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。
すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。
先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。
こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。
そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。
真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。
下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組み
■ 下請け構造は時代遅れ？しわ寄せが不正の温床に！？
日本企業の特徴として下請け構造があげられる。
とりわけ製造業には顕著な重層下請け構造がみられる。
一次、二次、三次と垂直型のピラミッドモデルが確立されている。
ピラミッドモデルでは、ねじやバネなどの部品は三次下請け、車体フレームなどは二次下請け、最終工程としてシートなど内装品が一次下請け、というように展開される。
ヒエラルキー型の産業構造は、品質の良い製品を大量生産することを成功させ、製造業の発展期に大いなる貢献をしてきた。
下請け企業にとっても受注や雇用が確保され、多大な恩恵を受けてきたという側面がある。
ところが、安定している取引関係にも軋みが生じることがある。
元請け企業の業績次第で、取引の減少や停止が発生することもあり、下請け企業にとっては、永続的な安定受注が担保されない事態も起こりうる。
また景気の後退期には、納期の短縮要請、代金の値引き要求や賃金未払いなど、下層企業の足元をみる元請け企業も目立つ。
下層企業は本来、下請法によって守られているはずだ。
しかし、この法律はすでに形骸化しており、時代にマッチしていないなどとささやかれている。
マンション傾斜問題も、下請け構造の影響があるという分析がなされている。
建設業界の下層企業は小規模業者がほとんどで、低予算でタイトな工期を強いられ、限られた作業員で工事をしなければならず、データの偽装が発生しやすい土壌があると言われている。
工事の細分化、専門化が進み、元請け企業の検査、チェックが甘くなっている、との指摘があるのも、下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組みになっているためだ。
建設業や製造業では、長年の慣習のもと下請け構造が根付いている。
マンション傾斜のような問題を繰り返さないためには、監視体制の強化が当然必要だろう。
しかし、それだけでは解決できない。
多重下請け構造と付加価値や労働生産性との関係とは
■ 日本人を貧しくする商習慣｢中抜き｣がヤバい訳
日本の労働生産性は先進国中最下位であり、一度も最下位から脱却したことはない。
労働生産性は賃金や経済成長と極めて密接な関係があり、労働生産性が低いことが日本の低賃金や低成長の原因である可能性は高い。
生産性の伸び悩みにはさまざまな要因があるが、その1つとされているのが硬直化した産業構造である。
日本の産業界では、元請け企業が下請け企業に発注し、下請け企業はさらに孫請け企業に発注するという重層的な下請け構造がよく見られる。
産業が階層構造になること自体は海外でも珍しいことではなく、役割分担に応じて適切な構造を形成するのであれば何の問題もないが、ヒエラルキーの維持が目的化されてしまうと著しい非効率化を招く。
日本は人口に比して会社数が多いが、原因の1つが中間マージンを取ることだけを目的にするムダな事業者の存在である。
元請け、下請け、孫請け、それぞれの企業に管理部門が存在しており、その分だけ人件費が余計にかかる。
各企業は利益を上げる必要があることから、再委託されるたびに業務の付加価値は減っていく。
例えば、システム開発を（1人のシステムエンジニアが1カ月で行う作業量の対価として）150万円で顧客が発注しても、元請け企業が40万円を中抜きすれば下請け企業には110万円しか渡らない。
さらに下請け企業が30万円を中抜きすると孫請け企業は80万円で仕事を受けることになるため、最終的には単価が半分近くになってしまう。
日本の問題は付加価値の低い中小企業が多いことであり、その原因の1つがこうした産業構造にあると考えられる。
政府の事業はもちろんのこと、民間でも再委託の慣習は可能な限り排除していく必要があるだろう。
中抜きを排除するなど産業構造をシンプルにするだけで賃金は大幅に上昇し、余剰となった労働力が他の生産に従事すれば、GDPの絶対値も増える。
サプライチェーン全般において人権を守る責任がある
■ ビジネスと人権に関する指導原則（ラギー原則）
世界のビジネスの現場では、委託した海外の大手発注元にも責任はある、という潮流に変化しつつある。
2011年に国連人権理事会が採択した〈ビジネスと人権に関する指導原則〉、通称“ラギー原則”によると、これまでは、主に国家が自国民の人権を守る義務を負ってきた。
しかし、大手資本の多国籍企業が、国境を越えてビジネスを展開するようになると、そのサプライチェーン全般において各国で雇用する人々の人権を守る責任がある、とする考え方だ。
例えば、東南アジアの工場と直接的な資本関係がなくても、力関係で圧倒的に有利な立場で取引をする以上、その国の労働者の人権に関してもそれなりの責任がある。
一昔前のように、海外の工場に委託しているのでわれわれには関係ない、という態度はとれなくなってきていることを意味している。
これにより、国際的な企業と東南アジアの委託工場の関係に対する監視の目が厳しくなってきた。
国際人権問題の専門家はこう指摘する。
「欧米企業は、東南アジアにあるILO（国際労働機関）の事務所などと連携して、自社の下請け工場の労働環境の改善に上手に取り組んでいます」
「最近、欧米の機関投資家の注目は、今までのようにP/L（損益計算書）よりも『Sustainableなのかどうか』、つまり持続可能なビジネスモデルなのか、という点に移ってきています」
「発展途上国の人材や資源を使いつくすような企業からは投資を引き上げるという傾向も顕著になってきました」
これが、世界的な潮目である。
最大の問題は、単なる「コスト」としてしか見ていないこと
■ 「現場力復権」
「現場力強化」を謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう？
現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう？
「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう？
日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。
経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。
価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。
そして、その価値創造を担っているのが現場である。
日本企業の現場は、じつに大きな変化にさらされてきた。
契約社員、派遣社員、請負などによる非正社員化の進展、業務アウトソーシング（外部委託）による外注化の進展、団塊世代の定年にともなう技能・技術伝承の断絶、さらにはグローバル化の進行による現地生産などオペレーションの海外への移転・・・
生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。
その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。
現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。
日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。
与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。
日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。
しかし、日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。
品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。
そしてそれが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。
契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。
安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。
最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。
経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。
組織能力の基盤となるのが現場力である。
戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。
誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない
■ 「経営者の手帳」
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。
- 社員とその家族
- 下請企業などの社外の社員とその家族
- 現在顧客と未来顧客
- 地域住民
- 株主・出資者
これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。
株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。
企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ生存できないように成り立っている。
雇用面において第三者を採用したり、下請企業を活用したり、国や県の政策資金を活用するようになると、その社会性はより一段と高まる。
メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の2つに分けることができる。
不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。
下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。
また、下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。
不況のたび、このような不利が繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。
しかし、下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。
言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。
企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。
しかし現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。
偽者の経営者やリーダーが多すぎるのだ。
一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。
こうした、正しくない経営が長続きするはずはない。
誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。
中小企業の「すべて」とは言わないまでも、多くが大企業の理不尽な外注の政策に長らく泣かされてきた。
しかしこれからは、大企業が中小企業から選ばれ、捨てられる時代になるだろう。
その理由は2つある。
一つは、大企業も一目置いている優秀な中小企業は、脱下請を志向して自社商品の保有を考えているという点である。
もう一つは、特定の企業への依存度を戦略的に低下させようという中小企業の動きがあり、一部の大企業離れが進んでいることである。
一方で、いわゆる「おんぶにだっこ」型の中小企業は、廃業の道を選ぶところが続出している。
「おんぶにだっこ」型の中小企業の減少、頼りにしている中小企業の大企業離れは、今や組立型企業化、エンジニアリング企業化している大企業の存立基盤を揺るがすことになる。
存立基盤を危うくしないためには、大企業は中小企業を対等のパートナーとして大切にすることである。
『徳』のない会社とはつきあわないほうがいい
■ 「日本でいちばん大切にしたい会社 3」
取引先の担当者が替わる、というのはどこの会社でもあることですが、当社の場合はそれが凶となったのです。
取引先の外注・購買担当者が替わり、意見や考え方が合わなくなり、納得のいかないことがあり、売上が大幅ダウンとなってしまいました。
昇給のストップ、賞与は寸志程度といった状況に、有望な若手社員がどんどん辞めていきます。
社長は、自身の力不足とOEMビジネス、下請け業務の限界をそのとき、知ったのです。
こうした発注企業、メーカーの購買政策や担当者の仕事への取り組み姿勢で泣いている下請け企業は多いと思います。
しかし、自社の業績を維持・向上させるために、なんら非のない下請け企業に圧力をかける取引姿勢や取引は、下請け企業の反発は生んでも、信頼関係を深めることはできないでしょう。
私はよく、相談に来た下請け企業の社長さんに
「『徳』のない会社とはつきあわないほうがいい」
「いつの日か捨ててしまいなさい」
とアドバイスします。
下請け企業の経営者や社員、さらにはその家族の幸福を念じない企業とつきあっても、得ることなどひとつもないからです。
私は下請け経営というのは永遠の企業形態ではなく、自立型経営、独自企業になるまでの我慢の期間、勉強の期間と思っています。
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは？多重下請け構造って？
（パート4）
んでもって・・・
こんなのからも念のために一応考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・。)ノ
元請けとは？
○ Weblio辞書
注文主から直接仕事を引き受けること。
また、その業者。
さらに、その仕事を他が請け負う下請けに対していう。
元請負。
下請けとは？
○ Weblio辞書
ある人や会社などの引き受けた仕事を、さらに別のものが引き受けてやること。
また、それをするもの。
○ コトバンク
下請の概念は必ずしも一義的ではないが，通常は価格形成力の対等でない外注を下請という。
すなわち，発注企業の価格形成力が強く，受注企業が不利をこうむる外注関係が下請関係である。
一般に部品または半製品の加工や生産をより規模の小さい企業に外注する場合，発注企業の需要独占の程度が強く，かつ，受注企業の間の競争が激しい市場構造において，下請関係が成立しやすい。
逆に，発注企業の需要独占が存在せず，かつ，受注企業の競争が激しくない場合には，価格形成は受注企業に有利になり，下請関係は成立しない。
孫請けとは？
○ コトバンク
下請けの仕事を、さらに別の会社が下請けすること。
○ キーワード集
下請けの者から、仕事を引き受ける（代行）者。
さらに下に仕事をさせれば、「ひ孫請け」、「やしゃご請け」とつながっていきます。
「孫請け」「ひ孫請け」となると、直接「元請け」と面識もないことも。
ただでさえ、工事完了後のイメージが伝わりにくい仕事です。
お客様と実際に作業をする職人の関係が、離れれば離れるほど仕事の指示や材料の手配も、きちんと伝わるか、少し心配なところです。
また、それぞれの責任感も薄くなってしまいそうな気もします。
一次請けとは？
○ 一次請けなどの意味は？
お客様から直接仕事を依頼された会社が元請です。
元請が別の会社や個人へ発注した場合、それら実際に仕事をするところが一次請け（下請け）です。
時にさらに下請けが忙しすぎて作れない、要求された仕事の技術が特殊で自社ではできないといった場合、別の会社に仕事を委託することになりますが、受けたその別の会社は二次請けとなります。
顧客から直接注文を受けたのが元請。
その仕事の一部を元請から委託されたのが一次下請け。
さらに一次請けから仕事を委託されたのが二次請け。
さらに二次請けから仕事を委託されたのが三次請け。
さらに三次請けから仕事を委託されたのが四次請け。
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多重下請け構造とは？
○ Weblio辞書
下請け会社が、受注した業務をさらに孫請け（2次下請け）やその下（3次下請け）へと流すことで、多層的に業務委託が行われていく状況を指した言葉。
主にIT業界や建設業界で用いられ、下請けの末端で働く労働者の低賃金などの原因として問題視されている。
元請け、下請け、孫請け、一次請けとは？多重下請け構造って？
（パート5）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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