「顧客満足って何だろ～？ (;゜∇゜) 」
「顧客満足度の向上に必要なことって何だろ～？ (;´д｀) 」
「顧客満足度を向上させる方法って何だろ～？顧客に満足してもらうには、やっぱもっと値引きをしないとダメなのかな・・・ (|||▽ ) 」
「とは言えども、今でも赤字の状況だからこれ以上の値下げはできないし、いくら何でも適正価格ってものもあるし、それだったらもっと売り込みをかけた方がいいんだろーか・・・？新規顧客開拓に力を入れた方がいいんだろーか・・・？ (o´д`o)=３ 」
「顧客満足度向上のためにも、自社のブランドをつくった方がいいんだろーか？自社ブランドがあった方が利益も上がりそうな気もするし、ってコトは会社の知名度を向上させる必要があるってことなんだろーか？・・・（；￣ェ￣） 」
「どんなキャッチコピーやキャッチフレーズを使ったら、顧客満足度が向上するんだろ～？なーんかいいキャッチコピーやキャッチフレーズってないものかな～？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
「利益を上げるためには顧客満足度の向上が必要なんだろーけど、やっぱもっと付加価値のある製品やサービスを考えないとダメなんだろーか・・・？ (ーー；) 」
「顧客満足度が向上するおもてなしって、どーやってやったらいいんだろ～？ (っ´；ω；’c) 」
「顧客満足度を向上させるいい方法って、なーんかないもんかな～？？？ （；・∀・） 」
「顧客満足度を上げるには、どんな人材育成をやったらいいんだろ～？？？ ヽ(；▽；)ノ 」
などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)
んでもって・・・
「売上や利益の向上」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン
それに、コレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので・・・
そもそもの話、顧客満足とか顧客満足度とかって、いったい何なんだろーか？
顧客満足度の向上に必要なことって何なんだろーか？
どんな顧客の顧客満足度を向上させたいんだろーか？
顧客満足とか顧客満足度とかの「顧客」って、誰のことなんだろーか？
顧客満足とか顧客満足度とかの「顧客」って、どんな人や企業のことなんだろーか？
どんな顧客に、どのように満足してもらったら嬉しいと感じるんだろーか？
どんな顧客だったら、満足してもらわなくても困らないんだろーか？
それは、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか？
顧客満足度とノルマとの関係って何だろーか？
顧客満足度をノルマとして設定するメリットやデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
顧客満足度が高いと嬉しいのは誰なんだろーか？
顧客満足度が低いと困るのは誰なんだろーか？
何のために、顧客満足度を向上させたいんだろーか？
誰のために、顧客満足度を向上させたいんだろーか？
などなども含めて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
顧客満足とは？顧客満足度の向上に必要なことって？（パート1）
んーと・・・
などなどにも、もしかしたらある意味関係するっちゃーする面もあるのかもしれないけど・・・
(。・ ・)
顧客満足度を向上するにはどーしたらいいのかと、顧客満足度の向上のために何をしたらいいのかとかばかり考えているが故に・・・
盲点になっていたり灯台下暗しになっていたりすることも意外とある
かもしれないし、だけど見方を変えれば・・・
ピンチをチャンスに変えるいい機会
イェ━━━━━ヽ( ゜Д゜)人(゜Д゜ )ノ━━━━━━イ
とも、とらえられるかもしれないので・・・
例えばこんなのから、まずは考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
顧客によって、期待や価値観は異なる
■ 「マネジメント – 基本と原則 [エッセンシャル版]」
自らの事業は何かを知ることほど、簡単でわかりきったことはないと思われるかもしれない。
しかし実際には、「われわれの事業は何か」との問いは、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。
わかりきった答えが正しいことはほとんどない。
企業の目的としての事業が十分に検討されていないことが、企業の挫折や失敗の最大の原因である。
企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。
顧客によって事業は定義される。
したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。
「顧客は誰か」という問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。
やさしい問いではない。
まして答えのわかりきった問いではない。
消費者だけが顧客ではない。
顧客は常に一種類ではない。
顧客によって、期待や価値観は異なる。
買うものも異なる。
「顧客はどこにいるか」を問うことも重要である。
次の問いは、「顧客は何を買うか」である。
ほとんどのマネジメントが、苦境に陥ったときにしか「われわれの事業は何か」を問わない。
しかし苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに身をまかせるも同然である。
もちろん、成功しつつある企業のマネジメントにとって、「われわれの事業は何か」を問うことは容易ではない。
誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。
成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。
「われわれの事業は何か」との問いに対する答えのうち大きな成功をもたらしたものさえ、やがて陳腐化する。
企業に関わる定義のうち、50年どころか30年でさえ有効なものはない。
せいぜい10年が限度である。
「われわれの事業は何になるか」との問いは、予測される変化に適応するための問いである。
その狙いは、現在の事業を修正し、延長し、発展させることである。
「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要である。
現在の事業をまったく別の事業に変えることによって、新しい機会を開拓し、創造することができるかもしれない。
自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。
この問いを発しない企業は、重大な機会を逃す。
事業を定義することは難しい。
苦痛は大きく、リスクも大きい。
しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。
顧客への提供価値よりもどのように儲けるのかという妄想
■ 「ストーリーとしての競争戦略」
コンセプトは顧客に対する提供価値の本質をひと言で凝縮的に表現した言葉です。
それを耳にすると、われわれは本当のところ誰に何を売っているのか、どのような顧客がなぜどういうふうに喜ぶのか、要するにわれわれは何のために事業をしているのか、こうしたイメージが鮮明に浮かび上がってくる言葉でなくてはなりません。
コンセプトを動画で構想するというと、多くの人が「どのように」という方法論に傾きがちです。
コンセプトから「誰に」と「何を」が抜け落ちて、「どのように」ばかりが前面に出て来ると、コンセプト不全に陥るのが常です。
たとえば、「顧客の囲い込み」とか「サービスの個別化」「顧客の組織化による継続的課金」、こうしたよくあるアイデアはいずれも「どのように」を問題にしています。
それ自体は悪いことではないのですが、この種の方法論が先行したコンセプトは、結局のところ顧客への提供価値よりも自分たちがどのように儲けるのかという手前勝手な妄想に終始してしまうことが少なくありません。
顧客を組織化して囲い込むにしても、それに先行して「誰に」と「何を」を突き詰めなければコンセプトは動画にならないのです。
そこまでの価値を認める顧客は誰か、なぜ彼らを囲い込めるのか、なぜ彼らが継続的にお金を払うのか、サービスを個別化することによって顧客に提供できる独自の価値とは具体的に何か。
コンセプトはこうした一連の「なぜ」に対する答えを含んでいなければなりません。
「なぜ」が希薄なコンセプトでは、リアリティのあるストーリーは切り拓けないのです。
数値の目標の設定はストーリーを実際に動かすうえで必須の作業工程ではありますが、「数字」だけではコンセプトになりえません。
数字それ自体は「誰に」「何を」「なぜ」に全く言及していないからです。
コンセプトはあくまでも会社の外にいる顧客に提供する本質的な価値の定義です。
会社の中で自分たちが達成すべき目標の設定ではありません。
独自の本質的な価値を提供できた結果として、数字が出て来るのです。
この順番が逆転してしまえば本末転倒です。
必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認
■ 「「サービス」の常識」
「顧客は値引きが最も勝ちのあるサービスだと思っている」
「ともかく安くしなければ購入しない」
という勘違いが最近また復活している。
まともな営業・マーケティングの努力を怠り、顧客に値引きをしたり、オマケさえつけたりすれば何とかなる、ともかくそれが楽な活動であるという安易な考え方が営業の習慣になってしまったのだ。
だが顧客は、サービスと値段との関係を、もっときちんと把握している。
高額でサービスが悪い場合はもちろん、たとえ安くても無料でもサービスが悪いと、顧客は評価しない。
低価格の商品・サービス開発に価値観を感じる企業と、価格が安くなければ購入しない顧客との相性はよいだろう。
全ての顧客が「無料、タダ、値引き、オマケが連動しなければ買わない」というわけではない。
「ほしい付加価値が提供され、価値に見合ったサービスが提供されるなら金額は問題にならない」という顧客も大勢存在する。
どちらか一方の顧客と関係を持つのか、あるいはその両方なのかによってサービスの在り方は異なるのである。
必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認である。
価格はともあれ、付加価値を求める顧客に対して、企業が低価格戦略や値引き合戦に血道を上げてもすれ違いとなるだけだ。
昨今、多くの企業で行われているのは「顧客満足度調査」や「実態把握型のマーケティング調査」である。
物事には長所と短所があるが、この満足度調査にもいくつかの問題点がある。
まず、どの企業でも一定のパターン化されたフォーマットで行うことが多い。
満足度の点数が高いと偉い人たちは大喜びする。
その結果、意識的であれ無意識的にであれ、最初からよい点数が出るような調査設計をするという、本末転倒な方向に進んでしまうことが意外に多いのである。
もっとひどい時には、販売担当者が持参するふりをして自分でアンケート票に記入したり、「よい点数になるように書いてくださいね」などと顧客にプレッシャーをかけたりする。
だから、点数は毎年上昇しているにもかかわらず、業績は低迷、ないしは下降線をたどるなどという、おかしな現象が多発するのだ。
こうした評価基準で経営している企業は「お役所的」と言われる企業の典型であり、「ミスさえ起こさなければ」「点数さえ減らされなければ」という思いが先行する。
ミスを犯し減点されると、昇給・昇進・昇格に差し支えるからである。
「ミスさえ起こさなければ・・・」という定点に留まっているやり方では、業績は低迷ないしは下降線をたどる。
「何が何でも売って来い」の尻叩きは、「強引に売りつけろ」「騙してでも売上を作れ」と言っているに等しい。
結果、販売担当者たちは忠実に、そしてむりやりに顧客に売りつける。
その結果、当然のことだが売上は上昇する。
だがそれは、しばらくの間は持続するが、徐々に売上は下がっていく。
顧客が懲りて次回の購入をしないからである。
だが、それに気づかない企業が次に行うのはコストダウン・コストカットである。
これは社員のやる気を失わせるだけでなく、サービスの質の低下を招く。
これは完全に「悪魔のサイクル」にはまり込んだ姿である。
顧客対象を明確にしてから販売戦略を考えなければちぐはぐな営業に
■ 「小さなサービスで大きく売り上げる売れる仕組み」
どんな会社であっても「顧客を無視しろ」などという方針を掲げているようなところはないはずです。
「顧客のニーズに応えろ」とか「顧客を大切にしろ」などと旗じるしとして営業を展開していることでしょう。
ところが、実際の営業の場面で、顧客にどのように接しているかというと、「顧客は大事だ」としながらも、結局のところ、顧客を自社の販売目標を達成するための販売先としてしか考えてしなかったり、顧客を単に売上高を増やす相手であるとしか考えていないという場合が多いのです。
立派な方針を掲げているにもかかわらず、その方針がどのような意味を持っているのかをつかめていないために、顧客の視点に立って顧客の要求に応えられていないのです。
では「顧客」とはいったい誰のことをいうのでしょうか。
どのような顧客に対して、自社のどのような商品を提供する営業を行うのか、つまり顧客対象を明確にしてから販売戦略を考えなければ、ちぐはぐな営業をやってしまうことになりかねません。
「よい商品をつくれば必ず売れるはずだ」と考えていても、「どの顧客層をターゲットにしてどのようにこの商品を売るのか」という視点がなければ、売れるものも売れないということになります。
どの顧客と付き合おうが、どのように取引しようが、ある程度の利益が確保できていた時代なら、どのような顧客であっても幅広く付き合っていたほうがチャンスも多くなっていました。
しかし、そんな時代はとうに終わっていて、取引する顧客を間違えると、売上高は増えても、利益が出ないということになりかねません。
どの顧客とも「平等」に取引して、すべての欲求に応えることなどできません。
コストばかりが増えて、それが利益に結びつかないということになりかねません。
顧客には、たくさん利益をくれる顧客、まったく利益をくれない顧客、利益どころか損失を与えかねない顧客もいます。
ですから、すべての顧客は平等というわけにはいかないのです。
売上第一主義の会社では、顧客を絞り込む判断をする際の基準が自社にないことに気づかなければならないのです。
意図的に顧客を選別し、差別化することが大切になってきます。
企業が衰退に向かっている警告のサイン
■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
目標を決めて設定し、それについて報酬や罰則を設けると、必ずといってよいほどその目標は達成される。
しかし、残念ながらそのせいで、測定できない大事な目標が犠牲になってしまうことが多い。
その最も顕著な例は、数値目標がなければ始まらない営業部門だ。
顧客から注文を取りつけようとして、営業が値引きやリベートなどの手口を使う。
値引きやリベートを実施すれば、当然ながら利益は減ってしまうが、ほとんどの場合、営業の成績は利益率では評価されないため、知ったことではない。
営業が自分たちの都合のいいようにこういう仕組みを利用するケースもある。
営業のコミッションは、利益率を犠牲にしてでも売上目標を達成することで得られる。
そこで今度は、利益率も評価基準に加えるのだ。
すると、営業職員は利益率の高い商品を積極的に販売しようとする。
一見よいことに思えるが、価格の安い商品は売ろうとせず、高いものばかり売りつけるようになる。
そのせいで顧客は無理やり高い品物を買わされ、すっかり気分を害してしまう。
頭にきた顧客は、競合他社の商品を買うようになる。
あるいは、利益率ではなく顧客満足を評価基準に加えた場合を考えてみよう。
この場合、利益率がそこそこの商品を売っても、営業はインセンティブをもらえない。
会社にとっては痛手でも、元値ギリギリぐらいで販売することによって、売上高も顧客満足度も向上する。
この調子でやっていったら、評価基準と目標が際限もなく並ぶだろう。
戦略目標への集中や優先順位づけなど忘れ去り、やったことはただひとつ。
評価だけだ。
さらに悪いことに、毎年の評価基準には入っていない長期的な目標や業務は置き去りになる。
そうなれば、従業員たちが会社の長期的な将来を見据えてがんばろうとする動きはなくなってしまう。
目標の評価基準にもとづいて報酬や罰則を設定してしまうと、社員は会社の利益を犠牲にしてでも自己の利益を追求しようとするということをわかっていなかった。
社員がなりふり構わず目標を達成するように仕向けてしまったのだ。
具体的な指示と数値目標を与えられ、つべこべ言わずに徹底的に、つまりは何も考えずにただ目標を達成するよう命じられるこのシステムそのものが、人間の判断力を失わせるように設計されているのだ。
評価基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。
数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。
人は評価基準を達成するために評価基準自体を操作してしまう場合もある。
その極端な例が、粉飾決算がばれて破産に追い込まれたマネーゲームだ。
会計や財務報告はいろいろと細工できるし、巧妙にやればますます工夫の余地が広がっていく。
まさに決め方の問題で、どうにでもなることがわかるだろう。
しかも、問題が改善されたように見せかけることもできる。
「どうしたらもっとよいサービスを提供できるか」と言っていた企業が「どうしたら最も儲かる契約を取ってこられるか」と言い始めたり、「どうしたら人の命を救う薬を開発できるか」と言っていた企業が「どうしたら巨額の利益を出せる薬品を開発できるか」などと言い始めたりしたら、企業が衰退に向かっている警告のサインだ。
お金は成功の指標のひとつにすぎない。
お金は手段にしてもよいが、目的にしてはならない。
お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。
顧客が価格に基づいた選択をせざるを得なくなるとき
■ 「日本の競争戦略」
もしも、すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。
これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。
同時に、競争の収斂は、重複した投資や過剰な生産能力を生み出す傾向につながる。
つまり、オペレーションの効率のみで競争してきたことにより、多くの日本企業は自ら仕掛けた罠に掛かってしまっているのである。
継続的改善の積み重ねは、戦略ではない。
競合他社の模倣や同じ手法を少し上手に行うことも、戦略とは呼べない。
競争に対する日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。
端的に言ってしまえば、オペレーションの効率のみによる競争の犠牲となったのである。
戦略は、独自のポジションを選択し、それに応じて活動を調整するということにとどまらない。
戦略とは、顧客に価値を提供する上で、トレードオフを行うことである。
つまり、何をしないかという選択が、戦略の核心である。
自社がどういう種類の顧客に対して、どのような製品群を提供し、どのようなニーズに応えようとするのかを決定することは、戦略策定の基本である。
しかし、同様にそれ以外の顧客、ニーズ、機能やサービスを提供しないと決定することも、戦略策定の基本である。
トレードオフが行われなければ、競争は、同じ次元における価値を追及する相互破壊的な争いに陥ってしまい、成功する確率はオペレーションの効率だけで決まってしまうことになる。
日本はいつまで『爆買い』なんかに浮かれてるのかね？
■ 日本はいつまで「爆買い」に浮かれるのか?
今の日本は外国人にとって「国を挙げてのバーゲンセール」が続いている状態であって、「爆買い」をしている人達というのは大量購入をする、一種の「バーゲンハンター」的な存在です。
この種の人達というのは、バーゲンが続く限りは足しげく通って大量購入をしてくれますが、一方でバーゲンが終わり、その店舗が通常営業に戻ると、次なるバーゲンを求めて他店に移ってゆく。
即ち、相対的により「お得な」国に向かって流れてゆくタイプの消費者であるワケで、そんな顧客に頼って中長期的な観光戦略は立てられないというのが実態です。
1980年代から90年代前半のシンガポールがまさにそのような存在だった。
当時の「バーゲンハンター」であったのは、紛う事なき我々「日本人」。
ところが、シンガポールの国力が上がると、日本人のシンガポール渡航熱は一気に冷め、より相対的な「お得」度の高い香港へとショッピング旅行の対象を切り替えることとなりました。
この当時の日本人観光客の大移動は、1990年代後半から長らく続いたシンガポールの観光産業の低迷の一因であったと言われています。
ところが、今度は立場が変わって何故か日本人が外国人観光客の高い消費力に、文字通り「踊っている」状況が生まれている。
シンガポールの友人はこういうワケです。
「日本はいつまで『爆買い』なんかに浮かれてるのかね？」
シンガポールの人からしてみれば、「オイオイ、日本の観光産業、大丈夫かよ…」となって全く不思議ではないと言えるでしょう。
我々日本人としては「耳の痛い」コメントであります。
日本観光を支えてくれた恩を仇で返すようなもの
■ 日本の観光を潤すのは､｢爆買い｣だけなのか
「爆買い」を喜ぶのはいい。
だが、長年かけて日本観光のよさをじっくりと開拓してきてくれた人々に「疎外感」を感じさせることがあれば、それはこれまで日本観光を支えてくれた恩を仇で返すようなものであり、観光立国を目指すうえで避けるべきことだろう。
顧客満足度よりも企業の成長？
■ 顧客満足度よりも企業の成長？
企業活動は、学園祭の出店のように、ひとつのイベントに参加して翌日には解散してしまうような活動ではなく、長期間にわたって事業活動を続けることを前提として運営されています。
こうした特徴をとらえて、企業は「ゴーイング・コンサーン」とも呼ばれますが、企業は関係を持つ顧客や取引先、さらに企業で働く従業員のために、継続的に利益を獲得して存続・成長させる必要があるのです。
利益をきちんと得ずに安売りばかりをする企業は、当面の活動はできるかもしれません。
ですが、一年二年と時間が経過するなかで、仕入れ価格が上昇したり、従業員の給与を上げざるを得なかったりといった環境変化に直面することになります。
たとえ同じ売上高が得られても、前年よりも経費が多く必要となった場合、結果的には損失を出してしまうことにもなりかねません。
すべての企業が成長できるわけではありません。
現代は、製品やサービスが氾濫している時代なので、企業を成長させることはより難しくなっています。
思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる
■ 「目標管理の教科書」
売上とは何なのか。
「顧客満足の結果」である。
どの企業も、何らかの満足を顧客に提供するから、売上という果実が手に入る。
だから、顧客満足は徹底的に追求すべき経営の最重要テーマである。
しかし、思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる。
組織能力としての蓄積もままならない。
お客様はただの「売り込み相手」ではない
■ 「ゼロのちから」
消費者が何かを買おうとするときには、さまざまな感情や心理的なかけひきがある。
だが、人がどのように心を決めるかという人間的な側面を理解している組織は少ない。
「ATM」としてではなく人間として見ることが、価値を最大限に活かすことにつながる。
お客様はただの「売り込み相手」ではない。
あなたの会社のジュースを飲んでたくましく成長したり、あなたの会社の自動車に乗って、生まれたばかり孫に会いに行ったり、あなたの銀行から住宅ローンを借りて、はじめての家を手に入れたりする人々だ。
「顧客の視点」を頭で理解しているだけで腹に落ちていない
■ 「顧客第一主義」は悩ましい
経営ビジョンや社長挨拶を読んでみると「お客様あっての当社」といった主旨の文言が並ぶ。
知識はあるし会社の方針でもあるのだが、事業計画をいざ立てようとすると顧客の視点がどこかに行ってしまう。
そもそも「顧客の視点」という言葉は頭で理解しているだけで自分の腹に落ちていない。
姿勢や考え方は存在するが仕事に慣れてくると初心を忘れがちになる。
顧客を神様だと思うのであれば、まずノルマの制度を廃止すべき
■ 「やっぱり変だよ日本の営業」
おそらく「お客さまは神様です」という言葉は誰もが耳にしたことがあるはずです。
しかし、この言葉は、売る側の立場に立って考えても、買う側の立場に立って考えてもおかしいのです。
売る側が顧客を本当に神様だと思うのであれば、まずノルマの制度を廃止すべきです。
神様の意思を無視して、信者が勝手に数字を決めて神様にモノを売りつけることは、神への冒涜そのものです。
顧客を本当に神様だと思うなら、顧客への提案はできなくなります。
しかしながら、世の中はさかんに提案型営業の重要性を謳っているではありませんか。
どうして、そのような矛盾がまかり通るのでしょうか。
現実には顧客が間違った認識や情報を持つケースも多々あります。
それを正してあげて顧客の真の利益を考えさせるのも、営業マンの使命です。
でも、もしも顧客が神様だとしたら、そのような心構えを持てるわけありません。
我々がモノを買うとき、神様の気分を味わいたいでしょうか。
実際に我々が神様ではない以上、わからないこともたくさんあります。
だから、聞きたいことをきちんと教えてくれれば、あとはかまわないで欲しいというのが本音です。
もちろん、ほどよい気遣いはうれしいのですが、過剰な勧誘や押し売りは迷惑になるだけです。
せっかくの休日に、チャイムと電話を無断で鳴らして邪魔をするなど言語道断です。
一度いらないと言ったらその情報を記録に残し、他の営業マンが二重に迷惑をかけないようにして欲しいですし、わざわざ大事な時間を取らせないで欲しいです。
結局のところ、誰も顧客のことを神様だと思っていないのです。
本当は「とにかく顧客を持ち上げて気分をよくさせて、買ってもらえればそれでよいのだ」という一方的な思いを象徴する言葉にすきないのです。
会社が営業マンの良心に反しても商売させようとするなら、そんな会社は辞めて、自分が納得できる商品を作り出している企業に転職すればいいのです。
皆がそうすれば、顧客との関係を本当に大事にしている会社だけが残り、社会はもっと快適になるでしょう。
顧客満足度を高めるのは社員だからこそ、重要なのは社員満足度
■ 「経営者の手帳」
これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。
株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
顧客満足度を高めるのは社員である。
であれば、企業は株主満足度や顧客満足度ではなく、まずは社員とその家族の満足度を優先して高める経営を充実・強化させるべきなのだ。
「社員とその家族」を高める必要があるのは、家族の理解と協力なくして、働く人がよい仕事を実現するのは困難だからである。
CS、つまり顧客満足度を高める経営は、極めて重要である。
事実、CSを重視しない企業、CSの低い企業で安定的な好業績を持続している企業は、この世に存在していない。
だからこそ、重要なのはES、つまり社員満足度なのである。
「ESなくしてCSなし」である。
社員満足度は顧客満足度に優先するといっても過言ではない。
顧客満足度を高めるのは、社員だからだ。
所属する組織や上司への満足度が低い社員、不信感のある社員が、顧客の満足度を高める、価値ある仕事をするわけがない。
ESが高ければ高いほど、社員は組織への帰属意識や愛社心を高め、CSを高め、組織や上司に貢献しようと努力する。
不況になると、多くの経営者が実行するのがリストラである。
しかも、いの一番に犠牲になるのは、いつも高齢者や障害者、派遣社員、パートなどの非正規社員や一般社員だ。
かろうじて残った社員の心も、決して穏やかではない。
今回のリストラから逃れることができたとしても、「いつの日か自分も」と考えるからだ。
会社に不信感をもった社員が、顧客に感動を与えるような商品・サービスを創造・提案できるものだろうか？
むしろ離職が増大していくだろう。
そのような企業はやがて、もぬけの殻になる。
指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない
■ 「現場力を鍛える」
「強い企業」とはそもそも何だろうか。
収益性の高い会社、すなわち「儲かる」会社が強さの証だろうか。
それとも、資本の論理を代表する株価や格付けの高さがものさしとなるべきであろうか。
企業をどのような断面で見るかによって、「強い企業」の定義やものさしは変わってくる。
しかし、肝心なことは、収益性、株価、CS、ブランド価値といったものさしは、あくまで企業活動の「結果」を測る指標であって、その企業の「実体」を表すものではないということだ。
別の言い方をすると、こうした指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない。
「影」の部分だけを見て、「この会社は強い」「あの会社は弱い」という薄っぺらな議論をしていても、決して強い企業をつくり上げることはできない。
「影」に焦点を当てるのではなく、「影」をつくり出す「実体」に目を向けることこそが強い企業をつくる第一歩である。
顧客満足とは？顧客満足度の向上に必要なことって？（パート2）
んでもって・・・
例えばこんなのからも、念のために一応考えてみるのはどーでしょう？
d(⌒ー⌒)
顧客とは？
○ Weblio辞書
お得意客。
こかく。
○ goo辞書
ひいきにしてくれる客。
得意客。
○ ウィキペディア
顧客とは、自社の商品やサービスを販売する対象のこと。
すでに購入してくれている人（個人・法人）はもちろん「顧客」であるが、これに加えて、購入する可能性が有りそうな人も含めて「顧客」とすることもある。
「顧客」は、やや経営学寄りの用語（やや学問的な表現）であり、組織内ではしばしば気持ちを込めたり、顧客との関係を明らかにしつつ「お客様」と表現することが一般的である。
ピーター・ドラッカーは
「The purpose of business is to create customer （事業の目的とは顧客の創造である）」
と説明した。
事業のあるべき目的というのは、（浅はかな経営者が往々にして思ってしまっているようなこととは異なって）自組織の金銭的な利益の追求や、ただ利己的なもの、などであるべきではなく、顧客を創り出すこと、つまり社会に役立つような製品やサービスを提供してそれを使っていただけるような良い関係を結んでゆくこと、自組織が社会から望まれるような良き存在となることだ、としたのである。
市場は、どのような顧客を対象とするかによって区分されることがある。
（「消費者市場」「生産者市場」「流通市場」「政府市場」など）
顧客満足とは？
○ コトバンク
顧客に満足できる条件を提供しているかどうかを総合的に判断する概念。
○ ウィキペディア
米国において、1980年代から言われ始めた概念。
従来は生産者主導であった商品の質・方向性などを、消費者（顧客）の要望や嗜好を中心に据えた方が良いのではないかという考えが背景にある。
生産性や効率を多少犠牲にしてでも顧客満足度を高めた方が、消費者のリピーター化などを通じて結果的には良いと言われている。
顧客満足度とは？
○ コトバンク
顧客満足度とは、製品やサービスのパフォーマンスに対して顧客が期待する水準を満たしているかどうかを示す概念である。
○ Weblio辞書
商品を購入したりサービスを利用したりした顧客がどのくらい商品やサービスに満足しているか、という程度、またはその指標を意味する表現。
人が物品を購入するとき、その物品に感じる何らかの満足感のことである。
CSとは？（Customer Satisfactionとは？）
○ コトバンク
顧客満足。
CS調査とは、顧客満足度調査のことで、アンケートなどで実施されることが多い。
○ Weblio辞書
顧客のニーズを充足することにより得られる顧客の満足。
顧客へのサービスの個性化によって競争企業との差別化を図ろうとするものをいう。
顧客満足。
○ ホテル観光用語事典
カスタマーズ・サティスファクションの略称。
元々は、顧客が購入した商品やサービスに、どの程度満足しているかを明らかにするサービス・マネジメントの手法のひとつで、米国企業が自社のサービス・スタッフに対して実施した追跡調査がはじまり。
CSの目的は、企業の短期利益主義や自分勝手な効率化、利益偏重型の経営を見直し、顧客にとって本当に満足いくサービスを提供するための調査かつ実践活動。
ESとは？（Employee Satisfactionとは？従業員満足とは？）
○ Weblio辞書
従業員満足。
顧客満足の向上のために重要とされる従業員の満足の度合。
○ ウィキペディア
従業員満足とは、Employee Satisfaction (ES)の訳語である。
従業員満足度とも呼ばれる。
従業員の会社に対する満足度を高めることが、企業の業績を向上させる事に繋がるという考えのことを言う。
元来顧客満足度を上げることが、企業業績の向上に繋がると考えられてきたが、それだけでは従業員のモチベーションが下がり業務効率が低下する例が見られた。
これに対し社員満足の向上が顧客満足につながり、ひいては業績向上による株主利益に結びつくと考えが生まれ、近年注目を浴びるようになった。
○ コトバンク
ESとは、従業員満足度(Employee Satisfactionの略)のことをいいます。
従業員の一人ひとりが、職場内においての環境や職種、責任など、あらゆる方面から、満足して仕事に携わることができているか、という、経営面での考え方であり、指標のひとつです。
会社を経営するにあたっては、CS(顧客満足度)とES(従業員満足度)の両面が、共に均一である事が重要です。
どちらかに満足が得られない場合、何らかの形で支障を来たしてしまいます。
ESがきちんと保たれることにより、従業員はやる気を生み、創造をし、行動に変化していきます。
このESは表面上で判断をする事は困難です。
○ m-Words
ESとは、従業員（主に接客員）の職務に対する満足度のこと。
特にサービスマーケティングにおいては、従業員と顧客が接しながら、サービスの生産と消費が同時に行われる。
そのため、「ES」と「CS」には密接な関係がある。
従って、従業員の能力や職務への意欲は、提供するサービスの質に大きく影響し、そのことが顧客満足へも関与する。
そのような背景からCSを高めるために、まずESを高め、従業員の定着と生産性を向上させる必要性が、企業の経営において注目されている。
そしてその際には、従業員が職務（具体的にはやりがい、賃金、職場環境、労働時間、休日など）に対して何を期待しているのかを把握し、企業がそれを上回る働きがいを提供することが求められる。
顧客満足とは？顧客満足度の向上に必要なことって？（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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