「経営指標って何だろ～？ (￣‥￣；) 」
「経営指標を設定するメリットやデメリットって何だろ～？指標って何のために設定するものなんだろ～？誰のために設定するものなんだろ～？ (￣∧￣ ) 」
「経営指標って、売上高とか利益率とかの他にどんな指標があるんだろ～？ （￣ー￣?） 」
「どんな経営指標を設定した方がいいんだろ～？普通はどーするものなんだろ～？ (;゜∇゜) 」
「経営指標ってやっぱ設定した方がいいのかな～？ノルマの設定なんかももっともっと厳しくするとかした方がいいのかな～？ σ(^◇^;)。。。 」
「それとも設定しなくてもいいものなのかな～？経営指標を設定した方がいいのか設定しなくてもいいのかの判断基準って何だろ～？ (・_・;) 」
「経営指標って必要なのかな～？経営指標なんかわざわざ設定しなくても別にいいんじゃないの？困らないんじゃないの？ (⌒▽⌒)ノ 」
「指標を考えるだけでも面倒臭いしさぁ～、経営計画とか売上目標とかと同じようなものでさぁ～、経営環境の変化も激しいんだしさぁ～、経営指標を設定したところで達成できるかどーかわからないしさぁ～、だからタイムマネジメントの観点で言うと、計画も目標も指標も考えるだけ時間のムダって感じだしさぁ～、どーせなるよーにしかならないだろーしさぁ～、だから勘と経験と度胸（KKD）が一番いいと思うんだけどぉ～っっ♪ (￣▽+￣*) 」
「いやいや、やっぱ経営指標は必要だよねー、設定した経営指標を何が何でも達成しなきゃいけないんだけど、達成するするいい方法って、なーんかないものなのかな～？ (o´д`o)=３ 」
「経営指標が達成できない時には何をどーしたらいいんだろ～？やっぱノルマをもっともっと厳しくしなきゃダメなのかな～？ノルマを達成できなかったら反省文とかも書かせた方がいいのかな～？人在、人罪、人済には辞めてもらうとかリストラもした方がいいのかな～？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
「何らかの経営指標は必要だとは思うんだけど、なーんか疑問に感じちゃうこともあるんだよね・・・、メリットもあるだろーけどデメリットも大きそうだし・・・ (´ヘ｀;) 」
「特にノルマに関する指標については、違和感を感じちゃう時もあるんだけど・・・ (´ε｀；) 」
などなど、経営指標に関するこのような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
「売上や利益の向上」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問って意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
(｀・ω・´)
なーんて感じることもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
経営指標とは？何のため？指標のメリットやデメリットって？
（パート1）
んーと・・・
まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう？
(〃⌒∇⌒)ゞ
経営指標とは？
○ コトバンク
経営の状態を捉えるための項目を経営指標と呼ぶ。
通常は財務的な数値や比率が用いられる。
指標とは？
○ コトバンク
指標とは、ものごとの状態を捉えるための切り口として、それ特徴づけている項目のこと。
○ goo辞書
物事を判断したり評価したりするための目じるしとなるもの。
経営指標とは？何のため？指標のメリットやデメリットって？
（パート2）
で・・・
次に、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう？
d(⌒ー⌒)
経営者が重視すべき指標とは
■ 「経営者の手帳」
財務指標には、
- 安全性指標
- 収益性指標
- 生産性指標
- 将来性指標
など多々あるが、経営者が重視すべきものは次の5つである。
- 自己資本比率
- 売上高経常利益率
- 利益生産性（従業員一人当たりの年間経常利益額）
- 売上高対研究開発費比率
- 売上高対人財確保・育成経費比率
この5つを重視、高める経営を推進すれば、企業は継続が保証され、「5人」が幸せになる経営体になる。
企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。
- 社員とその家族
- 下請企業などの社外の社員とその家族
- 現在顧客と未来顧客
- 地域住民
- 株主・出資者
である。
このなかで特に重要なのが、「社員とその家族」だ。
「社員とその家族」を高める必要があるのは、家族の理解と協力なくして、働く人がよい仕事を実現するのは困難だからである。
これまでの経営学では、「株主・出資者」、「現在顧客と未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。
株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。
顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。
顧客満足度を高めるのは社員である。
指標は手段であって目的ではない
■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
我々は、目標の評価基準にもとづいて報酬や罰則を設定してしまうと、社員は会社の利益を犠牲にしてでも自己の利益を追求しようとするということをわかっていなかった。
社員がなりふり構わず目標を達成するように仕向けてしまったのだ。
もうひとつの勘違いは、従業員はおとなしく目標に従い、罰を受けても制度に逸脱した行動をとることはないと思っていたことだ。
個人の目標が会社の目標と相反する場合でも、社員は大儀のために行動し、詐欺など破壊的行為には及ばないだけの正しい判断力を持ち合わせているものと想定していたわけだ。
だから、営業職員が顧客に対し無理やり商品を売りつけたり、バスの運転手がバス停を無視して通り過ぎたりしたことは、企業の幹部にショックを与えた。
けれども機械のようにこき使われるばかりでは、自分たちで判断を下す余地などない。
具体的な指示と数値目標を与えられ、つべこべ言わずに徹底的に、つまりは何も考えずにただ目標を達成するよう命じられるこのシステムそのものが、人間の判断力を失わせるように設計されているのだ。
評価の基準についてしっかりとわきまえておくべきなのは、指標は手段であって目的ではないことだ。
数値目標が悲惨な結果を招いているのは、それが会社にとって本当に重要な目標に取って代わってしまったからだ。
お金は指標のひとつにすぎない。
お金は手段にしてもよいが、目的にしてはならない。
お金が目的になってしまうと、価値を付加することがおろそかになり、やがて会社が滅びることになりかねない。
「どうしたらもっとよいサービスを提供できるか」と言っていた企業が「どうしたら最も儲かる契約を取ってこられるか」と言い始めたり、「どうしたら人の命を救う薬を開発できるか」と言っていた企業が「どうしたら巨額の利益を出せる薬品を開発できるか」などと言い始めたりしたら、企業が衰退に向かっている警告のサインだ。
正しい判断をするための指標とは
■ 「心を高める、経営を伸ばす」
判断を行うには、正しい認識がなされなければなりません。
しかし、この正しく認識するということが非常に難しいのです。
なぜなら、現象というのは、ただ一つの事実しかないのですが、観察者の視点によって左右されるからです。
決して絶対的な事実だけが存在するのではありません。
皆さんは、それぞれの立場で判断を迫られるでしょう。
そして自分の判断基準に照らして、良い悪いを判断しているはずです。
そして、その判断基準の根源をたどれば、道理とか倫理、つまり人として正しいものは何か、という原理原別であるはずです。
筋を持たない人は、何もできません。
自分の基準をどこに置くかが分からないからです。
正しい判断をするには、自らの中に指標が確立されていなければなりません。
とかく陥りがちな、常識とか慣例などを例に引いた判断行動があってはなりません。
常識や経験だけでは、新しいことに道遇した場合、どうしても解決がつかず、そのたびにうろたえることになるからです。
判断をするということは、問題を自分の中ものさしと照らし合わせて決めるということです。
しかし中には、ものさしを持ち合わせていない人を見受けます。
自分の尺度がないために、世間の常識や先例、他人の助言に自らの判断を委ねてしまっているのです。
また、得手勝手なものさしを持っている人がいます。
自分にとって損か得かということが判断の基準なのです。
基準は確かに持っているのですが、利己的な判断をしてしまうのです。
指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない
■ 「現場力を鍛える」
収益性の高い会社、すなわち「儲かる」会社が強さの証だろうか。
それとも、資本の論理を代表する株価や格付けの高さがものさしとなるべきであろうか。
昨今流行のブランド価値の高い会社はどうなのだろう。
独自性の高いユニークな商品やサービスを開発する「オンリーワン」企業こそが強いとする意見もあるだろう。
また、そこで働く人々が生き生きとし、活性化している企業こそ強さの証明だという見方もある。
企業をどのような断面で見るかによって、「強い企業」の定義やものさしは変わってくる。
しかし、肝心なことは、収益性、株価、CS、ブランドの価値といったものさしは、あくまで企業活動の「結果」を測る指標であって、その企業の「実体」を表すものではないということだ。
別の言い方をすると、こうした指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない。
「影」の部分だけを見て、「この会社は強い」「あの会社は弱い」という薄っぺらな議論をしていても、決して強い企業をつくり上げることはできない。
「影」に焦点を当てるのではなく、「影」をつくり出す「実体」に目を向けることこそが強い企業をつくる第一歩である。
投資指標では分からない優良企業とは
■ 投資指標では分からない優良企業
企業の経営資源のモノやカネについては会計情報に記載されるものの、ヒトについてはほとんど載っていない。
事業はヒトが運営するにも関わらず、である。
給与や教育費の額は「販売費及び一般管理費」総額の10%を超えない限り開示しなくてもよく、開示された情報も過去の結果にすぎない。
ヒトに関する定量情報としては、平均年収と平均勤続年数が有価証券報告書に記載されている。
しかし平均年収は管理職を含むかどうかなどの計算方法が各社で異なるため、単純に比較できないのが現状だ。
平均勤続年数が短い場合に考えられることは、離職率が高い、新卒を積極的に採用している、中途採用を活発にしているなどである。
逆に平均勤続年数が長い場合は、離職率が低い、新卒をあまり採っていない、中途入社を行っていない―－といったことが考えられる。
今後は採用に占める女性の比率の開示も義務化される予定だが、それら人材多様性が業績や株価と正の相関があるという明確な答えはまだ出ていないことに留意する必要がある。
無意味な場合も少なくはない指標とは
■ 「疑う力」
数字を見るとき、とくに気をつけたいのが「データの出所」と「言葉の定義」です。
信憑性の低いデータを使っていたり、言葉の定義が曖昧なことも珍しくありません。
どこかのデータをそっくり引用し、かつ定義だけは抜け落ちているといったこともあります。
普及率は、「あなたは、まだ使っていないのですか？」「時代に乗り遅れていますよ」「もう購入したほうがいいですよ」といったイメージを相手に与えたいとき、よく使われる数字です。
「普及率」に騙されないためには、まず周囲を見渡して、数字と実感が合っているかを検証する必要があります。
実感と違う場合、数字は事実でも、じつは金額ベースだったとか、特殊な母集団を調べた結果だったということが少なくないのです。
数字でよく混乱する例として、農林水産省が発表している「食料自給率」も有名です。
「日本の食料自給率は40%」といった数字をよく見かけます。
そこから「日本の食料自給率は低い。もっと高めなければ、日本の食は危ない」といったキャンペーンが張られたりもしています。
あまりにも多くの学者が指摘するので、最近では農水省も「カロリーベース」という但し書きをつけるようになりましたが、じつは世界で食料自給率をカロリーベースで出している国は日本ぐらいで、ほかにはほとんど例がありません。
多くの国が使っているのは、「生産額ベース」です。
生産額ベースで見ると70%になりますが、「70%」と聞けば、それほど低いとは感じません。
危機感を煽って食料自給率をもっと高めたいと思っている人たちにとっては、生産額ベースというのはあまり使い勝手のいい数字ではないのです。
カロリーベースによる食料自給率では、誰でもおかしいと感じられる数字も出てきます。
たとえば、卵の自給率はわずか10%しかありません。
つまり90%が輸入というわけですが、それほどの卵を外国から輸入しているという話を聞いたことがありません。
そのカラクリは、カロリーベースの場合、「餌の自給率」も含むことにありました。
あえて飼料自給率を考慮した値を発表するのは、その時々に応じて、自分たちに都合のいい数字を使おうという意図があるように思えてなりません。
「平均値」という指標は、注意しないと無意味な場合も少なくはありません。
たとえば50点を取った人はクラスに2人しかおらず、残りは0点と100点の人が半々という集団も平均は50点になりますが、これは「平均点は50点」と聞いたときの私たちのイメージとは違うでしょう。
センター試験の数字も、平均が意味を持たないものの一つだといえるでしょう。
平均点だけを見るのが無意味というのは、合否を決める側の大学や企業にもいえます。
平均点だけを見ても、その人の実力はわかりません。
平均点だけで合否を決めると、まったく予想外の人間が入ってくることにもなるのです。
「平均」が実態を表していないもう一つの例として、「日本人の平均貯蓄額」があります。
生活という面で考えるなら、貯金だけでなく負債もセットで見ることが大事です。
そうした実態を無視して、ただ「日本人の平均貯蓄額」議論をするのは非常に危険です。
現実の社会は、「平均貯蓄額がいくらだから、日本人の暮らしはこうだ」と言えるほど単純なものではありません。
短い言葉で数字を説明したときは、どこか怪しいと思ったほうが賢明です。
収益とは代替指標の一つ
■ 「職場は感情で変わる」
良い職場、良いチームであるかどうかを最終的に決めるのは、その職場やチームがお客さんや社会に必要とされる高い価値を提供していたかどうかです。
それは、生み出した製品やサービスが世の中の人たちの幸せにどれだけ寄与したかで測られるべきです。
その代替指標の一つが収益であるはず。
収益は組織が存続して価値を生み出すために、必要な資源です。
企業や組織がより大きな価値を世の中に提供し続けるために、適切な利益を得ていくことは必要です。
ただし、あくまでも利益は人を幸せにするための手段であって、目的ではない。
こう考えると、良い職場、良いチームとは、「人々を幸せにする価値を生み出し続けられる組織」だと定義できます。
だとすると、良い職場、良いチームであるためには、何が必要なのでしょうか？
世界の優先指標とは
■ 「もっと働かない日本」のすすめ
「このままでは日本（あるいは、うちの会社）は、ますます経済（経営）が悪化し、国際的な（業界での）プレゼンスも低下する。だから、もっと働け！」というのは、大きな間違いです。
国や企業が強くなるには、逆に「みんなが、もっと働かなくなり、精神的に豊かになる」必要があるのではないでしょうか。
1人の就業者が100ドル稼ぎだすのに、アメリカでは1時間45分、フランスやドイツでは1時間58分、日本では2時間47分を費やしているということです。
「アメリカがトップ、日本が最下位」という構図は変わりません。
注目されるのはフランスです。
70年の時点では18ドルと日本の11ドルに次いで低かったのが、その後他国をごぼう抜きし、85年以降は2位の座を確保しています。
フランスの労働生産性が劇的に向上した理由は簡単です。
一言でいうと、「少なく働き多くを得る社会」へシフトしたからです。
「時間あたりの労働生産性」は、GDP（分子）が増え、全就業者の年間労働時間の合計（分母）が減ると伸びます。
ちなみに、分母の全就業者の年間労働時間の合計は、就業者一人あたりの平均年間労働時間×就業者数です。
フランスでは、分子のGDPが、1970年から43年に間に、2.3倍に膨らんでいます。
就業者数は25%増えたものの、就業者一人あたり平均年間実労働時間が、2,007時間から1,489時間へと26%も減っています。
つまり、極端に少なく働くようになったので、分母が大きく減り、時間当たりの労働生産性が高まったのです。
尚、フランスと並び高い時間あたりの労働生産性を誇るドイツも、基本的にはこれと同じ構図です。
一方、アメリカの構図は、フランスやドイツのものと異なります。
まず分母ですが、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年からの43年間でわずか6％しか減っていません。
しかも、就労者数は、過去43年間で7868万人から1億4393万人へと83%も増えています。
その結果、分母の就業者の年間総労働時間も72%増えたわけですが、それ以上に大きく増えた分子のGDPに支えられ、時間あたりの労働生産性トップの座をキープしているのです。
それでは、日本はどうでしょうか。
パートタイマーを中心とした非正規雇用拡大の影響もあり、就業者一人あたりの平均年間実労働時間は、1970年から昨年までに23%減り、統計上はアメリカより少なくなっています。
しかも、就業者数も97年以降減少傾向にあるため、分母の就業者の年間総労働時間が減ります。
一方で分子のGDPも伸びているため、時間あたりの労働生産性は、確かに改善の方向にあります。
しかし、一人あたりの平均年間実労働時間が依然として高い水準にあるため、最下位を脱することができません。
また、この実労働時間統計には、日本では横行している「サービス残業」が含まれていません。
従って実態としては、平均年間実労働時間は1735時間をはるかに超え（特にフルタイム労働者）、よって時間あたり労働生産性も36ドルを下回るものと推測されます。
このように日本の時間あたり労働生産性の数値が伸びは、拡大する非正規雇用と見えないサービス残業に支えられている、と言えます。
今後、日本では、就業者が少子高齢化の影響で減り続けます。
こうした中で、わずかながらも一定の経済成長を続け、仮に人口1億人の水準維持に必要な出生率を求めるならば、国も企業も個人も「もっと働かない社会づくり」を大胆に進めるべきでしょう。
つまり、時間あたりの生産性の向上を優先指標に据え、中長期的にフランスやドイツ並みの時間効率の達成を目指すということです。
そこで、より少ない人が、より少なく働き、より多くの付加価値を生みだすのに適した社会と経済のしくみ、産業構造、企業体質へシフトする。
また同時に、人々が、「短く働く＝悪いことではなく、良いこと」「短く働く人＝怠け者ではなく、できる人」という意識を持つ。
もちろん、日本（人）の良いところや強みを生かしつつです。
では、どうしたらこうした社会が実現するのか、他の先進国ではどうしているのか、人々は、どのような幸せを求め、どういう働き方をしているのか？
参考になる国は、金融経済の影響を強く受け、大きな格差（経済・教育・医療・文化）と長時間労働のもとで経済成長と雇用拡大をおこなう新興の超大国アメリカではなく、フランス、ドイツ、ベネルクス3国、北欧諸国などの欧州諸国であると思います。
なぜなら、これらの国々は、日本（人）が従来からり大切にしてきた社会の公正と安定を重んじ、歴史と未来、経済と文化、世界と地域、自然と人間社会の協奏を目指しているからです。
また、これらの国々は、現在、日本人の多くが求めている、金銭や物質的な充足ではない精神的な豊かさを、世界に先駆けて求め「少なく働き多くを得る社会」へのシフトを進めてきたからです。
日本はきわめて豊かで、類をみないほど社会が健全な国である
■ 「新・日本の経営」
日本は、そう簡単には理解できない矛盾した性格をもっている。
一方では、日本はきわめて豊かで、類をみないほど社会が健全な国である。
社会がこれほど洗練されている国は珍しい。
人々は誰にも強制されることもなく、礼儀正しくふるまっている。
国際政治の舞台でも、他国の政治に干渉しようとせず、武器を輸出せず、軍事力を行使すると脅すこともなく、経済支援と人道支援を世界各国に提供している。
だが他方で、日本はつねに自国を卑下している。
自国にほとんど誇りをもてないようにみえるし、世界のなかでの自国の地位に確信がもてず、自国について語るときは控えめな言葉を使い、海外では否定的に描かれることが多い。
世界には誇張のタネがきわめて多いが、日本社会には民族、宗教、階級の違いで社会対立の大きな源泉になるものはとくにない。
波風がたたないわけではなく、見方や考え方の違いはあり、対立が爆発する場合もある。
だが、社会が混乱することは少なく、抗議行動やデモは規模が小さいし、激しいものにならない。
ほぼどの指標でみても、経済と社会は異例なほど健全だ。
したがって、日本人が自国にそれほど誇りをもっていない点が、ますます不思議に思えてくる。
ブラック企業の指標とは
■ 「ブラック企業 日本を食いつぶす妖怪」
ブラック企業の指標は、何と言っても大量採用・大量離職の実態にある。
新卒をある種の交換可能な「物品」のように扱う。
ブラック企業において、若者は「働き続ける」ことができない。
そして、場合によっては精神疾患をきたし、その後のキャリアを破壊されてしまう。
若者を食いつぶす動機は、いくつかに分類できる。
① 選別（大量募集と退職強要）
大量に採用したうえで、「使える」者だけを残す。
② 使い捨て（大量募集と消尽）
心身を磨耗し、働くことができなくなるまでの過酷な労働を強いることだ。
しかも、大量に新卒を募集して、次々に使い捨てるため、労働不能の若者を大量に生み出す。
③ 無秩序
これは、明らかな経営合理性を欠いているようなパターンである。
パワハラ上司による（辞めさせるためではない）無意味な圧迫や、セクハラがそれである。
「代わりがいくらでもいる」状態を背景とし、会社の労務管理自体が機能不全を引き起こしている状態である。
わたしたちがこれから生きるうえで大きな指標とは
■ 「ヒトラーに抵抗した人々 – 反ナチ市民の勇気とは何か」
彼ら反ナチ主義を掲げて戦った、「普通の人々」の勇気とはなんだったのか、そして、彼らはどんなふうにあの時代を生きたのか。
それは決して、あの時代特有のことではない。
彼らの活動にいまも学ぶことがあるはず。
ナチの教育を一言で言えば、金太郎飴的な人間、つまり没個性の人間を再生産すること。
国民の大多数は、ヒトラーの経済政策に大きな期待を寄せ、彼を支持した。
つまりあれは、「国民の同意による独裁」だったということを忘れてはいけません。
単なるイデオロギーで、国民大衆が12年間もの間、非道な独裁者に対して万歳するなんてありえないのです。
統治の手法として、そこには「ニンジン」が必要で、それは人間の本性を突いているとも言えます。
ヒトラーは、そういうものを巧みに操作し、徹底的な利をもって国民を操ったのです。
一方、処刑された教育学者は知識の詰め込みに熱心な教育者ではありませんでした。
彼が目指したものとは、狭い村社会を超えた、開かれた世界を子どもたちと共有し、自分で考えることができる人間、すなわち、主体的自己を育むことです。
あの混沌とした時代の技術社会で人間が生きていくためには、何よりも自律的で、自分をよく知る人間であることが重要なのだ、と言ったのです。
彼のこのメソッドは、いまのドイツの教育にも受け継がれています。
なかでもとりわけ心に大きく響いたのは、彼が処刑される直前、11歳の娘にしたためたという「最期の手紙」の一節。
「いつでも人には親切にしなさい」
「助けたり与えたりする必要のある人たちにそうすることが、人生でいちばん大事なことです」
「だんだん自分が強くなり、楽しいこともどんどん増えてきて、いっぱい勉強するようになると、それだけ人びとを助けることができるようになるのです」
そうか、学ぶことというのは、そういうことだったのだ。
すとんと腑に落ちた。
人間にとって、学びというものが人生のエンドレスな営みなのだとすれば、この言葉は、わたしたち大人がこれから生きるうえでも大きな指標になると、勇気が湧いた。
無意識に使っている何かの指標
■ 「学習する組織 －現場に変化のタネをまく－」
人は、何事かに取り組んでいるとき、無意識に指標を使っているはずである。
うまくいっている、いっていないということを判断できるのならば、無意識に何かの指標を使っているといってよい。
それを明らかにすれば、共有化できる指標が見つかるかもしれない。
ずばり、ぴったりの指標が見つからなくても、何を実現したいのかという意味は共有されるのである。
経営指標とは？何のため？指標のメリットやデメリットって？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営指標を設定した方がいいのか、それとも設定しなくてもいいのかとかばっか考えていて、肝心なコトをちゃんと考えていなかったのかも・・・！？ ＼(￣▽￣；)／ 」
「どんな経営指標を設定したらいいのか、どんなノルマを設定したらいいのかとか、ノルマを達成させるにはどーしたらいいのかばっか考えていたからなのか、何のための経営指標なのかについてしっかり考えていなかったかも・・・！？ Σ(￣ロ￣lll) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営指標の考え方とか設定の仕方とか、どーゆー理由でどんな経営指標を設定しているのかとか重視しているのかとかによって、その会社の経営に対する考え方とか経営スタイルとかが見えるコトってもしかしたらあるのかも・・・！？ (;￣Д￣) 」
「そーゆー意味で言うと、人材採用の方法とか人材育成のやり方とか、会議やミーティングのやり方とか情報共有のやり方とかから企業文化がナントナーク見えるのと似ている面ももしかしたらあるのかも・・・！？ (￣▽￣；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そっ・・・、そーいやー、何のために経営指標を設定するんだろ～？？？ (￣○￣;) 」
「誰のための経営指標なんだろ～？？？ (´Д｀ｌｌｌ）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「経営指標と、経営理念やビジョンとの関係って何だろ～？？？ (￣∧￣ ) 」
「経営指標と、会社の方向性や経営戦略との関係って何だろ～？？？ （；・∀・）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってゆーか、そもそもの話、経営って何だろ～？？？ （￣ー￣?）」
「何をすることが経営なんだろ～？？？経営者の仕事や役割って何だろ～？？？会社経営に必要なことって何だろ～？？？ (ーー；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「そっかー、経営指標を設定する意味ってこーゆーコトだったのかも～ d(⌒ー⌒) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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