「人事異動って何だろ～？配置転換って何だろ～？ （￣ー￣?）」
「人事異動や配置転換のメリットやデメリットって何だろ～？ (´ε｀；) 」
「どんな時に人事異動や配置転換をやった方がいいんだろーか？どんな時にどうやったら効果が出るんだろーか？ （；・∀・）」
「どの従業員をどこの部署に異動させたり配置転換させたりするのかって、めっちゃ悩ましいんだけど、どんな判断基準で行えばいいんだろ～？普通は何を基準にどう判断するものなんだろ～？どんな判断基準で行えば適材適所になるんだろ～？ ヽ(；▽；)ノ 」
「人事異動や配置転換と、人材育成との関係って何だろ～？ (ーー；) 」
「人事異動や配置転換を行うことと、組織力や現場力の向上・強化との関係って関係って何だろ～？何か関係があるんだろーか？ （；￣ェ￣） 」
「人事異動や配置転換と、人事制度との関係って何だろ～？ (￣‥￣；) 」
「人事異動や配置転換と、経営戦略との関係って何だろ～？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですけど・・・
（ ´・ω・｀）
「経営理念・ビジョン・経営計画等の作成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「経営に役立つ情報活用（IT活用・ICT活用）」などなどのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問って意外と大事
なのかも～？？？
(〃⌒∇⌒)ゞ
なーんて感じることもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので・・・
そもそもの話、人事異動とか配置転換とかって何だろーか？
人事異動や配置転換と、適材適所との関係って何だろーか？
適材適所なのか適材適所ではないのかって、誰がどんな基準でどう判断するんだろーか？
どんな時に人事異動や配置転換が必要で、どんな時には必要じゃないんだろーか？
どんな人事異動や配置転換を行えば効果が出て、どんな人事異動や配置転換だったら逆効果になっちゃうんだろーか？
人事異動や配置転換のメリットって、いったい何なんだろーか？
人事異動や配置転換のデメリットって、いったい何なんだろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
人事異動や配置転換を行うことって、目的なんだろーか？
それとも手段なんだろーか？
手段だとしたら、目的は何なんだろーか？
人事異動とか配置転換とかって、何のために行うんだろーか？
人事異動とか配置転換とかって、誰のために行うんだろーか？
などなども含めて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
人事異動や配置転換の判断基準やメリットとデメリットって？
（パート1）
んーと・・・
盲点になっていたり灯台下暗しになっていたりすることも意外とある
かもしれないので、例えばこんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・)b
できることを中心に捉えて、異動を行ない昇進させる
■ 「経営者の条件」
人事は大きな賭けである。
しかし、それぞれの強みに焦点を合わせることによって、合理的な賭けにすることはできる。
優れた人事は人の強みを生かす。
できることを中心に捉えて、異動を行ない昇進させる。
人事において重要なことは、人の弱みを最小限に抑えることではなく、人の強みを最大限に発揮させることである。
申し分のない人間などありえない。
そもそも、何について申し分がないかが問題である。
無難にこなす能力ではなく、一つの分野で抜きん出た能力を探さなければならない。
人が抜きん出ることのできるものは一つか、せいぜい二つか三つの分野である。
よくできるはずのことを見つけ、実際にそれを行なわせなければならない。
人事において重要なことは適材適所
■ 人事には“手順”がある トップが全力を尽くさなければ組織そのものへの敬意を損なう
1. 仕事の内容を徹底的に検討すること
第一は、仕事の内容を徹底的に検討することである。
仕事の求めるものが明らかでなくては、人事は失敗して当然である。
しかも、同じポストでも、要求される仕事は、時とともに変わっていく。
仕事が変われば、求められる人材も異なるものとなる。
2. 人事において重要なことは適材適所
第二は、候補者を複数用意することである。
人事において重要なことは、適材適所である。
ありがたいことに、人間は多種多様である。
したがって、適所に適材を持ってくるには、候補者は複数用意しておかなければならない。
異なる仕事は異なる人材を要求する。
3. それぞれの強みをそれぞれの実績から知ること
第三は、候補者それぞれの強みを知ることである。
それぞれの強みをそれぞれの実績から知らなければならない。
その強みは、仕事が求めているものであるかをチェックする。
何事かを成し遂げられるのは、強みによってである。
4. 一緒に働いたことのある数人から、直接話を聞くこと
第四は、一緒に働いたことのある者から、直接話を聞くことである。
しかも数人から聞かなければならない。
人は人の評価において客観的にはなれないことを知らなければならない。
それぞれの人が、それぞれの人に、それぞれの印象を持つ。
5. 本人に仕事の内容を理解させること
第五は、このようにして人事に万全を尽くした後において行なうべきことである。
すなわち、本人に仕事の内容を理解させることである。
仕事の内容を理解したことを確認することなく、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
昇格人事に反映させなければならないこと
■ 真摯さに欠ける者は組織の文化を破壊し業績を低下させる
日頃言っていることを昇格人事に反映させなければ、優れた組織をつくることはできない。
本気なことを示す決定打は、人事において、断固、人格的な真摯さを評価することである。
なぜなら、リーダーシップが発揮されるのは、人格においてだからである
真摯さは習得できない。
仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。
真摯さはごまかしがきかない。
一緒に働けば、その者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。
部下たちは、無能、無知、頼りなさ、無作法など、ほとんどのことは許す。
しかし、真摯さの欠如だけは許さない。
そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。
追従のうまい者が昇進するのであれば、組織が追従の世界となる
■ 人事の打率は10割にまで上げられる
「もっとも稀少な資源が人材である」
（『チェンジ・リーダーの条件
人事は、マネジメントがどの程度有能か、どのような価値観を持っているか、仕事にどれだけ真剣に取り組んでいるかを白日の下にさらす。
人事とその基準、さらにはその動機まで、いかに隠そうとしても知られる。
それは際立って明らかである。
人は、他の者がどのように報われるかを見て、自らの態度と行動を決める。
仕事よりも追従のうまい者が昇進するのであれば、組織そのものが、業績の上がらない追従の世界となる。
公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、組織の業績を損なうリスクを冒しているだけではない。
組織そのものへの敬意を損なう危険を冒している。
マネジメントは、人事に時間を取られる。
そうでなければならない。
人事ほど長く影響し、かつ元に戻すことの難しいものはないからである。
ところが昇進、異動のいずれにせよ、実態はまったくお粗末である。
「人事に完全無欠はありえないが、限りなく10割に近づけることはできる」
「人事こそもっともよく知られた分野だからである」
（『チェンジ・リーダーの条件
人員配置は致命的に重要な意思決定
■ 最高の人材は最高の機会に割り当てる
「行動のためのプログラムにおいて重要なことは、資源の割り当て、特に人員配置の意思決定である」
（『創造する経営者』）
ドラッカーは、最高の機会には最高の人材を、最高の人材には最高の機会を割り当てよという。
大きな機会に対して割り当てるべき人的資源がない場合には、なんとしてでもそれを手に入れなければならない。
最高の人材抜きに大きな機会を利用しようとしてはならない。
徒労に終わるだけである。
したがって、大きな機会以外のもの、たとえば問題整理に最高の人的資源を割り当ててしまってはならない。
人材はあまりに貴重である。
大きな機会をリストアップし、順位を付ける。
これが最初の強制選択である。
あいまいさ抜きに断固として、順位を付けなければならない。
次に人材に順位を付ける。
無理矢理にでも順位を付ける。
強制選択と呼ぶゆえんである。
そして、第一順位の機会が必要とするだけの数の人材を、第一順位の人的資源から割り当てる。
その後、第二順位の機会に対して同じことを行なう。
「人員配置は致命的に重要な意思決定である」
「人員配置の決定が、成果のためのプログラムを持つことになるか、紙くずにすぎないプログラムを持つことになるかを決める」
（『創造する経営者
配役はあくまでも出発点に過ぎない
■ 「こうすれば組織は変えられる!」
組織全体としてのビジョンが明確になると、組織内の個人の相互関係が、そして組織の発展のためには互いの連携がいかに重要かということが、よく見えてくる。
経理部は、経費の削減が真の節約からほど遠い見当違いの経済学に陥らないよう注意するようになるだろう。
そうすれば、交通費の切り詰めによって営業がはかどらなくなることも、劣悪な部品しか購入できずに商品の質が落ちることも、優秀な人材が自分の価値に見合った報酬をくれる競合他社に鞍替えしてしまうようなことも、起こらなくなる。
また、2つの事業部がプライドのために互いに張り合い、同じような商品をつくって互いに相手を市場から追い出すような事態も起こらなくなるだろう。
資料室の責任者は、資料の紛失ばかりを気にしてすべてをアクセス不能にしてしまうかわりに、資料室を組織全体が活用できるコミュニケーションのツールにすることを第一に考えるようになるだろう。
つまり、各事業部、そして各個人が、会社全体のビジョンと使命をしっかりと理解するようになれば、おのずとポジティブな連携が生まれ、全体の利益になる結果がもたらされるのだ。
ビジネスの矛盾や混乱は、組織全体に共通の動機、あるいは使命を見つけ、それを各社員の思考や行動の原動力とすることで、そのほとんどが解決される。
この目的の統一は、自分の担当する仕事のみに集中し組織全体としてのゴールが見えなくなってしまうような、従来の機械的、科学的マネジメントとは大きく異なるものである。
シンプルな一文で明示すれば、組織の各部門がそれぞれの実情に合わせて独自に解釈し、実現を目指すことが可能になる。
私たちは、組織を機械としてではなく、一つの有機体として見なくてはならない。
たとえ機械を製造している組織であっても、その製品は単に機械的なプロセスによってつくり出されるわけではない。
体系的に、そして有機的に機能する組織でなければ、ものをつくり出すことはできない。
人の組織は、さまざまな生きた要素の相互依存によって成り立っている。
それらは機械の直線的な構造よりもはるかに複雑なモザイクを形成しつつ、互いに連携し合っているのだ。
これは、企業、工場、NPO、サービス機関など、人間がつくるあらゆるコミュニティについていえることだ。
コミュニティでは、一人ひとりが自分の役割を見つけ、それを果たさなければならない。
役割には2つとして同じものはないため、各役割はそれを担う人の能力を存分に引き出すものでなくてはならない。
ある意味で、それぞれの仕事は、それを担当する人が独自に創造していくものだということができる。
これは、生き物の体に似ている。
生物の体の構造は、すべてのパーツの能力を最大限に引き出すようにできている。
一人ひとりの資源を最大限に活用することが、組織全体の目的を達成する一番の近道となるのだ。
このプロセスはまた、舞台の演出にもたとえることができる。
配役は、役を割り当てられた役者にその役をこなす資質があり、かつその役が役者にすべての力を出しきらせるようなものでなくてはならない。
才能あふれる役者に凡庸な役を与えても、逆に役者の力量を超える役割を与えても、うまくいかない。
配役は、その後のプロセスに大きな影響を与える重要な出発点となるのだ。
しかし同時に、それはあくまで出発点に過ぎないという言い方もできる。
配置転換と労働者の長期安定雇用
■ ｢ブラック企業｣がここまで蔓延する根本原因
職務が無限定ということは、欧米の一般的な雇用形態と異なり、自分の仕事と他人の仕事の区別がなく、どのような業務もこなすということを意味する。
自分の仕事が早く終わった場合は率先して他の人の仕事を手伝ったり、本来自分がやる業務以外のことも、上司から頼まれれば取り組むなどといったことは経験があるだろう。
また、職務内容だけでなく、労働時間に対しても、会社には強い権限が与えられている。
労使協定さえ結べば残業時間の上限はほぼない。
業務が増えた場合はその人員の範囲中で対応することが前提になっているのだ。
結果として、「どのような仕事を」「どのくらい」命じられるのか、ほとんど制限がない。
労働者は、配置転換による新規業務に対して素早く適応する能力と、プライベートを犠牲にしてでも会社に尽くす生活態度までもが求められることになり、その全てが会社からの評価の対象となる。
こうした仕組みは、異常なまでの長時間労働や、その結果としてのうつ病や過労死を生み出し、既に1970年代頃から日本型雇用システムの「影」として、問題視されていたものだ。
会社が自由に労働者の職務を決めることができるため、現在従事している職務がなくなったとしても、社内の別の仕事に配置転換することで、労働者の長期安定雇用を成り立たせることができる。
また、長期安定雇用があるからこそ、勤続年数、つまり年功に応じた賃金の上昇も実現でき、先を見通した人生設計が可能になっていた。
つまり、残業や配置転換などについては、会社からの強い拘束を甘受するが、その対価はきちんと存在し、バランスが取れていた。
しかし、ブラック企業は、この日本型雇用のシステムに対する社会の信頼を逆手に取っている。
伝統的な日本型雇用システムを運用する企業からブラック企業が引き継いだのは、「従業員の組織への貢献は無限定」という意識だけ。
彼らは、日本型雇用システムの最大のメリットである「広範な指揮命令権」のみを享受する。
一方で、見返りとして本来あったはずの長期安定雇用と、労働時間に見合った報酬については、
「経営者目線がなければ、労働者も生き残れない」
「仕事の報酬は、お客様の笑顔だ」
といったもっともらしい理由をつけ、まるで存在しないかのようにふるまう。
彼らは労働者全員を長期安定雇用をするつもりなど最初からない。
それにもかかわらず、長時間の時間拘束は大前提。
その上で、10万円台前半まで基本給を下げた上で数十時間分の固定残業代制度を導入したり、少額の手当を出すことによって、表面上は「普通の額」の給与であることを偽装する。
さらに労務管理を意図的に放置して正確な勤務時間を不明にしたりすることもザラだ。
こうした脱法とも言えるテクニックを駆使して、実質的な時給を最低賃金を下回る水準にまで吹き飛ばしている。
配置転換に潜むワナ
■ この手口で、会社を辞めさせられる・・・配置転換に潜むワナ
会社からすると、正社員の解雇は避けたいことである。
「真剣に辞表を書かせる」ようにするはずだ。
つまり、自主退職に追い込むのである。
そのときの武器が、配置転換だ。
社員を辞めさせるときにこれほど便利な“ツール”はないだろう。
「企業からすると、能力抜群の人を配置転換により、“能力が低いくくり”に入れることが簡単にできます」
「企業がある労働者を辞めさせたいと思ったら、その人にあまり目立たせない仕事をさせることで評価を低くすることができます」
「そして、そのあとは仕事を取り上げていく」
「（会社は社員たちを）こういう事態に追い込んでいくことができるのです」
問題は、人材を探す段階ですでにある
■ 「ゼロのちから」
問題は、人材を探す段階ですでにある。
最悪の場合、企業は誰もが知る有力者や株主が感心するような顔ぶれ、またはゴルフ友達の中から取締役を選ぼうとする。
企業の取締役会の写真を並べると、金太郎あめのように同じ顔ぶれなのに気づくはずだ。
どうしてこんなことになるのか。
理由のひとつは人間の自然な特性だ。
人は自分に似た相手と群れたがる。
それは人種や年齢だけでなく、学校や仕事やクラブといったその他多くの点で言える。
上層部に同じような人ばかりいることだ。
組織に15人の役員がいても、金集めが得意な人ばかりで、戦略づくりの専門家が一人もいなければ、組織のためにならない。
どうしたらスタッフをうまく活用できるか、というのは難題だ。
採用、昇進、解雇はとても複雑になり、企業はたくさんの規則をつくって、その過程だけでなく人事部全体を縛るようになった。
採用の前に、仕事の内容を細かく規定し、多様性を考慮し、志願者の身元や経歴に偽りがないかを調べ、企業文化に馴染めるかを見極めなければならない。
解雇しようと思えば、それが正当であることをきちんと証明し、理由をながながと文書化する一方で、訴訟にも備えておく必要がある。
昇進させるときには、とても多くの要素を考慮しなければならない。
（専門性、経歴、年功序列、その他もろもろ）
頭がこんがらがってしまうほど複雑だ。
あぁ、それから、書類のこともある。
書類をつくらなければならない。
気が狂いそうなほどたくさんの書類を。
あなたは採用、昇進、解雇があまりにも複雑で自分の会社がいやにならないだろうか？
優秀な人材を1、2年で失っていないだろうか？
社内で出世競争に残っている人たちは、べつにとりわけ才能があって優秀だからではなくて、ただ毎日会社に行っているからというだけで生き残ってるのではないだろうか？
経営の根幹に関わる人事が「流される」ように行われていないか？
■ 「就活のバカヤロー」
入社案内や採用ホームページは、企業の立場でつくられた「広告」のようなものだ。
企業が自らつくるものであるから当然だろう。
しかし、その事実を、就活する学生は意外に知らない。
結果として学生は、これらの制作物の内容を「信じ込む」ことになる。
これが、企業に対する誤解の温床となっており、「入ってみて、印象と違った」というようなミスマッチの原因ともなっている。
ちなみに、この手の制作物では、「ぶっちゃけ情報」や「若手社員の生の声」といったコーナーが人気を博しているという。
しかし、これも「広告」そのものであることを忘れてはいけない。
すべてチェックが入ったうえでの「生の声」なのだ。
当然、「先月はサービス残業を50時間しちゃったんだよね」「うちの会社はパワハラ上司が多すぎる」など、本当に聞きたい赤裸々な「ぶっちゃけ情報」はカットされている。
これらの制作物は企業の手によってつくられたもの、彼らの都合でつくられたものだということを忘れてはならない。
離職率が低い会社にも要注意である。
冷静に考えてみると、この指標もそれだけでは意味をなさないことに気づくだろう。
上昇志向の強い人が集まり、ある程度の経験を積んだうえで前向きに独立して辞めている会社もあれば、ワンマン社長の恐怖政治により気に入られない人はバッサバッサと斬られ、気に入られている人だけ生き残れる会社もある。
雇用は守られるものの、窓際で飼い殺しにされるケースもある。
「雇用は守る」とトップが宣言していても、終身にわたり難易度の高い仕事が与えられるケースもある。
入社案内や採用ホームページのような「企業の都合でつくられた広告」によって、学生は騙される。
同様に、学生を騙すのが、学生と会う「社員」である。
会社説明会にはたいてい、若手のエース級の社員が投入される。
最近では、「ずっと働けるだろうか？」「女性でも活躍できるだろうか？」などを不安に思う学生も増えている。
それに合わせて、あえて年齢が高い社員や女性社員を投入するケースも増加している。
各企業とも、優秀な人材を獲得するために少しでもよく見せようとする。
しかし結局、騙して採用した人は定着しないので、この手はある種の麻薬だと言えるだろう。
結局、学生も企業も「ありのままをさらけ出す」ことが、互いの幸せへの近道なのではないか。
人事とは本来、経営の根幹に関わるものである。
採用とは、会社の未来をつくる人材を獲得する行為である。
しかし、その大事な行為が、多くの企業において、
「振り回される」
「流される」
ように行われていないか？
非常に危機感を感じるところである。
正しい人事のために
■ ドラッカー365の金言BOT
正しい人事のために4時間をかけなければ、あとで400時間とられる。
人事異動や配置転換の判断基準やメリットとデメリットって？
（パート2）
んでもって・・・
こんなのからも一応念のために考えてみるのはどーでしょう？
(。・ω・。)ノ
人事異動とは？
○ ウィキペディア
人事異動とは、組織の中で職員の配置・地位や勤務状態を変えることである。
新規採用や退職も人事異動の一種であり、一年を通して時期を問わず実施されるものであるが、日本国内では年度末（多くは毎年3月末や、事業年度の末日）を中心に実施される。
組織には退職・採用による人の出入りがあるのは当然であるが、それ以外にも定期的または随時、組織内の年齢的・地位的アンバランスを解消するために、組織を構成する職員を適切な位置に配置し直すことが必要になる。
同一職場への在籍があまりにも長いと、作業や業務のマンネリ化・後進育成の停滞・取引先との癒着・何らかの権限の独占による私的流用といった問題が起こるため、人事異動にはこうした事態を予防・回避する目的もある。
また、職場によってはその業務が肉体面・精神面において極端にハードである場合、数年単位で人を入れ替えるという用途もある。
その一方である不祥事について、全く関与していない現任者が責任を取る形で処分を受けるにもかかわらず、当事者である前任者に責任が及ばない事例も多く見られることから、頻繁かつ広範囲な異動は「責任の所在が曖昧になり、職務の専門性が薄れてしまう」という意見もある。
この点からその職務に際して非常に高度な専門性が要求される場合は、退職などによる欠員があった場合の補充を除いて意図的に人事異動を行なわない場合もある。
人事異動の種類
- 昇格・昇進（昇任）
- 降格・降任
- 配置換え（配置転換・配転）
- 転任・転勤
- 労働者派遣 など
○ Weblio辞書
会社または組織の中において、 担当する職務または役職、勤務地が変わること。
日常では『異動』と呼ばれる場合が多い。
例えば『総合職』として採用された場合、 職務や勤務地を限定しない包括的な雇用契約が結ばれていることが一般的です。
職務や勤務地を明確に限定した雇用契約でない限り、 会社は原則として自由に人事異動を命じることができます。
会社側の権利の濫用として人事異動が無効となるとき
ただし例外として以下のようなケースの場合、 会社側の権利の濫用として人事異動が無効となるとされています。
- 業務上の必要性がないと判断される場合
- 労働条件が著しく低下すると判断される場合
- 職種、勤務場所について合理的な予想範囲を著しく超えると判断される場合
- 不当労働行為にあたる場合
- 思想・信条その他差別待遇にあたるとされる場合
- 技術・技能等の著しい低下と判断される場合
- 私生活に著しい不利益が生じると判断される場合
配置転換とは？
○ コトバンク
会社の従業員の職務を、一定期間ごとに変えさせること。
日本では人事制度として定着している。
適材適所の人事の考え方からすれば、各従業員は最適の職務に就いているのだから、配置転換することは企業にマイナスである。
欧米では制度的に行われていないのに日本で行われているのは、人材育成の観点と、仕事のマンネリ化の打破にある。
日本の終身雇用制の下では、従業員は狭い範囲でなくできるだけ広く仕事ができることが期待される傾向がある。
ジョブローテーション とは？
○ コトバンク
ジョブローテーションとは、社員の能力開発のために、人材育成の計画にもとづいて定期的に職場の異動や職務の変更を行う「戦略的な人事異動」のこと。
長期雇用を前提とする日本企業ならではの人材育成のシステムであり、一般には、業務を通じた教育訓練（OJT）の一環として行われます。
○ exBuzzwords
ジョブローテーションとは、戦略的な人事異動のこと。
人事異動や配置転換と一言でいうと、一度きりの人事異動や配置転換のことを指すことになってしまう。
一方、ローテーションという言葉が指し示すように、ジョブローテーションという場合には、人材の育成を勘案して継続的かつ戦略的に人事異動をすることと解される。
ジョブローテーションは、長期雇用を前提とした人材育成の方法であり、日本企業のお家芸ともいえる。
○ goo辞書
社員の能力開発のために、単一の業務ではなく、多くの業務を経験させるよう定期的に職務の異動を行うこと。
人材育成の手法であるOJTの一環。
ジョブ・ローテーションには、同一の部門内で他の業務機能に従事する場合と、他部門で業務に従事する場合がある。
メリットとしては、幅広い業務経験を通じて多様な視点を獲得できる、従業員本人の適性を見極めることができることなどがある。
一方、デメリットとしては、ジョブ・ローテーションを行った直後には業務スキルが低下する、習得するのに時間を要する専門スキルを獲得しづらいことなどがある。
従来の日本企業の経営幹部候補は、中枢といわれる部門を中心に2年から3年という短期間で、次々と部門を変わっていくゼネラリスト型の運用がなされていた。
浅くとも、会社の全体像を広く知ることが重要だった時代には有効な手段だ。
しかし現在では、業務の表面を知っているだけでは理解できないほど、各業務が高度化、複雑化しているため、単なるゼネラリストは評価されなくなりつつある。
ジョブ・ローテーションを有効な人事施策として機能させるためには、人材育成の体系を構築した上で、
「各個人をどのように育成していくのか」
を十分に検討するプロセスを、これまで以上に詳細に設計していく必要がある。
人事異動や配置転換の判断基準やメリットとデメリットって？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「げっ・・・、今のやり方じゃー逆効果なのかも！？ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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