「風通しの良い職場と風通しの悪い職場の違いって何だろ～？ (ーー；) 」
「風通しの良い職場と風通しの悪い職場って、何がどう違うんだろ～？ (;￣Д￣) 」
「もっと風通しの良い職場にしたいんだけど、風通しの良い職場にするには何からどーしたらいいものやら・・・ (o´д`o)=３ 」
「何をすれば風通しの良い職場になるんだろ～？？？やっぱもっと人材育成をやらなきゃダメってことなのかな～？？？どんな研修をやったらいいんだろ～？？？ （;´Д｀)ノ」
「人材採用の時には風通しの良い職場って言っているみたいだけど、実はうちの会社って風通しの良い職場とは言えないだよね・・・、風通しの良い職場なんだーって就活生が何の疑問も持たずに信じ込んじゃって、鵜呑みにしちゃったらヤバイんじゃーないのかな～？会社の信用力も失っちゃうじゃないのかな～？って心配になっちゃうんだけど・・・ （；・∀・） 」
「ウチの会社の場合、風通しの悪い職場とまでは言わないけど、部署内の人間関係はそこまで悪くはないとは思うものの、会社全体で見ると風通しの良い職場とは感じられないってゆーか・・・、いったい何が原因なんだろ～？？？ o(￣_￣|||)o 」
などなど、このような切実な声をお聞きすることもあるんですが・・・
(；´・ω・｀)
んでもって・・・
「経営理念・ビジョン・経営計画等の作成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「組織力の強化や向上」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
いろんな意味で、考えさせられるコトもあるんですけど・・・
ンーン ((￣＿￣*)(*￣＿￣)) ンーン
コレって、もしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので・・・
そもそもの話、風通しの良い職場ってどんな組織なんだろーか？
風通しの悪い職場って、どんな組織なんだろーか？
風通しの良い職場と風通しの悪い職場って、何がどう違うんだろーか？
何がどうだったら、風通しの良い職場って感じるものなんだろーか？
何がどうだったら、風通しの悪い職場って感じるものなんだろーか？
風通しの悪い職場だと、どんなことにどんな影響が出るんだろーか？
風通しの良い職場だと、どんなメリットがあるんだろーか？
どんな状況だったら、風通しの良い職場になりやすいんだろーか？
どんな状況だったら、風通しの悪い職場になってしまいがちなんだろーか？
風通しの良い職場って、誰がつくるものなんだろーか？
経営者だけでつくれるものなんだろーか？
管理職だけでつくれるものなんだろーか？
何のために、風通しの良い職場にしたいんだろーか？
誰のために、風通しの良い職場にしたいんだろーか？
などなども含めて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
風通しの良い職場と風通しの悪い職場の違いって何だろう？
（パート1）
んーと・・・、もしかしたら・・・
盲点になっていることや、灯台下暗しになっていることがある
かもしれないし、それに・・・
何らかの兆候の場合もある
かもしれないし・・・
(´・ω・｀;)
視点が変われば何か気づくことがあるかもしれないので、例えばこんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
「情報共有」の問題は、「組織の風通し」の問題でもある
■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
「情報共有」の問題は、「組織の風通し」の問題でもある。
部門間での連携の悪さや、現場の問題が上層部に伝わりにくい、などの問題だ。
一人ひとりはかなり優秀で、知識もそれなりにしっかりしたものを持っていても、風通しが悪い組織ではそれが生きてこない。
せっかくいい意見を言う人がいても、「どんなことを言っているか」という中身よりも「誰が言っているか」という形式を重視する組織では、新しい意見が認められることはほとんどない。
だから、誰も自分の意見など言わなくなる。
それに、風通しが悪いというのは、自由な雰囲気の中で意見をぶつけ合うことができないということだから、コラボレーションも起きにくい。
お互いにけん制し合い、ひそかに足の引っ張り合いをする。
どうしてもそういうほうに力が割かれてしまうからである。
したがって、いくら合理化を進めて部分的には効率的になっても、組織の生産性は思うように上がらない。
部分としては合理的になっている場合でも、全体としてはたいして生産性が上がっていないのだ。
こういう組織で仕事をしていると、当然ながら社員の士気は上がらない。
どこかいきいきしてこないのだ。
本当は問題があるのだが、誰も気づいていないために解決されない、ということはよくあることだ。
「問題の芽」は多くの場合、隠れたままで、外からは気づかれないような状況になっていることが多い。
ということは、問題を解決し、改善しようと思えば、
「問題は何か」
「問題はどこにあるのか」
がわかっていなくてはならない。
問題がまだ起きていない段階で、その芽を見つけるのも大事なことだが、いつもそれができるとはかぎらない。
つまり、問題が起きることで、ようやくその問題に気づく、というのはよくあることなのだ。
大きな問題が本当に「起きてしまう」と、多くの場合、マスコミをにぎわすような事件になるから、リスクも大きくなる。
そうしたことはできれば避けたい。
しかし、注目すべきは、こうした大きな問題が出てくる前に、ほとんどの場合その前兆である小さな問題が顔を見せている、ということだ。
問題が出てこないよう厳しく管理する姿勢は行き過ぎると、小さな問題を出しにくくする傾向をもたらす。
問題が出てきたら厳しく叱り、二度と出さないよう反省文を書かせたり、「日勤教育」のような特別な研修に送り込んだりすることでは、問題は解決しない。
そういうことをすればするほど、かえって問題が表に出にくくなるからだ。
「問題はないほうがいい」という考え方を持っていると、どうしても問題を表ざたにするのを嫌うようになる。
しかし小さな問題を無視し続けていると、それらの小さな問題は内部で発酵しながら増殖し、身体が弱ったときに発病する。
大きな問題が「起きて」しまうのだ。
問題があること自体を問題と考えてはいけない。
どんな組織にも問題はあるのだから。
問題があることが問題なのではない。
問題が見えてくること自体はきわめて望ましいことなのだ。
悪いニュースがリーダーの耳に入らないとき
■ 「なぜ危機に気づけなかったのか」
会社で働いている人の多くは、特に自分がミスを犯したかもしれないとか、ある失敗の火種を作ったかもしれないというようなことを社内で口にすることで、問題児と見られたり、不利益を被ったりするのを恐れている。
組織の構造の複雑さが、日光がなかなか地面に届かない森の中の暗い木陰のような場所を作り出す。
複数の管理階層、紛らわしい上下関係、複雑な組織などが、メッセージがしかるべきリーダーに届くのを難しくしていることがある。
その途中で中身が骨抜きになったり、誤って解釈されたり、内容が変わったりすることがある。
実力のある側近の存在によって、たとえまったくの善意で情報のフィルタリングが行なわれる場合であっても、悪いニュースがリーダーの耳に入らないことがある。
公式の分析を強調しすぎたり、直感的な推理を軽視しすぎたりすることによって、問題が非常に長い間隠れたままになっていることがある。
従業員が潜在的な問題を探し出す方法や仕事中に特に気をつけておくべき兆候、懸念を感じたときにそれを他の人に伝える方法を教えられていれば、問題はもっと早く表面化するだろう。
トラブルを隠蔽し、外部には知られないように隠密裏に処理する
■ 「(日本人)」
日本では、いったん「責任を負わされ、スケープゴートにされたときの損害があまりにも大きいので、責任を逃れようとする。
その結果、権限と責任が分離し、外部からはどこに権力の中心があるのかわからなくなる。
だが、責任をとれない社会には致命的な弱点がある。
組織のなかに統治（ガバナンス）の構造をつくることができないのだ。
日本の組織では権限と責任は分離し、外部からはどこに権力の中心があるのかわからない。
一歩間違えれば無限責任を追及される閉鎖的なムラ社会では当然の自己防衛策でもある。
誰もが責任をとりたくない社会では、全員の総意で、誰も責任をとらなくてもいい組織ができあがるのだ。
このような組織は、「責任」を免れることができない重大なトラブルが起こると機能を停止してしまう。
トラブルを表に出せば”無限の”責任をとらなくてはならないのだから、残る選択肢はトラブルを隠蔽し、外部には知られないように隠密裏に処理することだけだ。
ミスは封じ込まれ、言い逃れされ、化膿するまで放っておかれる
■ 「こうすれば組織は変えられる!」
改善すること自体は、決して難しいことではない。
各自が現状を把握し、認めることができれば、それを改善することは決して難しくないのである。
ただ問題は、我々のほとんどが現実を認めることができないということである。
今日の企業風土においては、自分自身を直視すること、とりわけ自分の担当部署の現状を認めることは、簡単ではない。
「内部は隠せ」というのが、今日の企業社会の現状である。
その結果、ミスは封じ込まれ、言い逃れされ、もはや隠しきれないほど化膿するまで放っておかれることになる。
大きな失敗が発生するときには、必ず予兆となる現象が現れる
■ 「失敗学のすすめ」
じつは、失敗にも「失敗のハインリッヒの法則」とでも呼ぶべきものが存在しています。
新聞沙汰になるような事故やトラブルが、「ある日突然降って湧いたように現れた」などということは、そもそもありえません。
過去をふりかえってもそのようなケースはなく、最近多発する企業不祥事の原因を探ると、むしろ「いままでよく事件・事故が起こらなかった」という率直な思いにぶつかるはずです。
大きな失敗が発生するときには、必ず予兆となる現象が現れます。
このときにしっかりとアンテナを張り巡らせば、必ず失敗の予兆を認識できるし、それに対して適切な対応をとれば、大きな失敗の発生を防ぐことも十分に可能です。
理屈として考えれば、これほど簡単な失敗回避の対策はありません。
しかし現実には、こうした失敗の予兆は放置されることがほとんどです。
なぜなら失敗は「忌み嫌うもの」であり、できれば「見たくない」という意識が人々の中にあるからです。
人間は「見たくないものは見えない」性質を持っています。
その挙げ句、失敗した人には必然的に起こった失敗の原因まで、未知や不可抗力という言動でごまかそうとする傾向もありますから、これでは大きな失敗があとからあとから出てくるのも当然です。
不祥事は、決していきなり起こるわけではない
■ 「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
不祥事は、よく言われるように、決していきなり起こるわけではない。
もはや、周囲が不祥事を不祥事としてとらえる感覚を失ってしまい、麻痺してしまうことで、大きなトラブルに発展してしまったと考えられている。
裏を返せば、企業不祥事を引き起こす、周囲を巻き込んだモラールダウンは、もはや誰もが意識できないほどに職場の体質と化してしまっているということである。
そして、そのことが大きな事件になった時に、はじめてその職場のモラールダウンが話題になるのである。
不祥事が引き起こされる原因から、それを隠蔽しようとする企業集団の一連の行動は、まさに集団主義の病理としか言いようがないものが多い。
つまり、そこにあるのは、周囲の無責任、人任せが独善的リーダーを生み、イエスマンを生み出した結果起こされた不祥事という集団主義の弊害に他ならない。
日本企業では建前はともかく、本音では企業利益のためにウソをついたり、隠し通すという悪しき集団主義は根強く残っている。
不祥事対応などでの、こうしたロイヤリティの高さは依然として求められているからである。
まさしく、企業のために自らの良心を殺す場面はあっても、その企業を告発することなどは考えられない風土が依然としてある。
こうした仲間意識が強い集団は、凝集性の高い集団となって、メンバーが互いにその集団に深く関与しすぎることになってしまいがちである。
そのために、メンバーは集団から仲間はずれにされたり、自分への支持を失うことを極端に恐れるようになる。
この時、メンバーの関心は、自分がことを荒立てて騒ぎにするよりも、メンバー同士の関係を重視する方向に目が向けられてしまうのである。
逆の言い方をすれば、まさに内部告発者は、こうした集団主義の同調圧力をはねのけて告発を行わなければならないことになる。
そこには、まさに出る杭として打たれるという状況が生まれるのだと言ってもいい。
組織の腐敗
■ 「組織力を高める」
組織は、放っておくと徐々に腐っていく傾向がある。
組織の活力がなくなり、組織内に無意味と思えることが増殖する。
最終的には、なんらかの問題を起こし組織が消えてなくなってしまう場合も多い。
かつての優良企業が産業再生機構入りするケースなど、そのような事例に事欠かない。
本来やらなければいけないこと、耳を傾けなければいけないことから離れた「無意味なこと」が増えてきたら、組織の腐敗が始まっている可能性があるので要注意である。
組織が完全に腐敗しきってしまうと、「組織力」を取り戻すたの努力は並大抵のものではない。
組織のライフサイクルと並んで、組織の腐敗は、好むと好まざるとにかかわらず、組織に忍び寄る影であり、組織にとって「宿命的」なものである。
組織は個人一人ではできないようなことを達成する力を生み出す一方で、組織であるが故に抱える本質的な課題もあるのだということを認識しておかなければならない。
みんな「すばらしい会社」と「評論」される
■ 就活生が鵜呑みにする「就職ナビサイト」の危険性
かつて私はライターとして仕事を受けていたが、実際のところはさておき、
「明るい未来が開けている」
「風通しがよい」
「グローバル化を推進する」
「メセナなど社会的な貢献を志向する」
人材へのインタビュー内容についても
「やる気満々」
「充実した企業ライフを過ごしている」
という文脈での記述を要請されたことを覚えている。
これに従わないと即刻クビという匕首（あいくち）が突きつけられていた。
美辞麗句の盛り方は、ある意味「カネ次第」。
カネを盛ると話も盛られるという構図が出来上がっている。
優良企業もブラック企業も、みんな「すばらしい会社」と「評論」されるのである。
人材を適切な場所に配置することを旨とするはずが、実は営利を優先するがゆえにミスマッチを生む。
混乱を生じさせる一因ともなっているのではなかろうか。
「風通しの悪い組織」と「風通しの良い組織」
風通しの悪い組織
「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。
そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるようになります。
そして、あらゆる行動に牽制や抑制が働き、無難な対応しかできない組織となってしまいます。
結局は、何をやっても成果はそこそこに。
また、問題があってはいけないから、問題が起きれば、なんとか表沙汰にならないようにと隠蔽化し、個人で解決しようという意識が働きます。
しかし、解決できないままに深刻な事態へと向かってしまえば、ビジネスにも個人にも大きなダメージを与えることになるでしょう。
このような事態を避けようと、部下は自然と防御的行動をとるようになります。
当然、組織のパフォーマンスが上がることはありません。
「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、問題を意識すると、それを相談できないので、自分で何とかしようとします。
解決できればいいのですが、それができないと結局は、それを遠ざけ、放置しようという心理が働きます。
その結果、時間と共にリスクは益々大きくなってゆき、不安が拡大し、さらに問題意識を深めることになります。
「停滞・衰退を拡大するサイクル」が生みだされてしまうのです。
「停滞・衰退を拡大するサイクル」を回している「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、組織への信頼を失っているので、行動は常に消極的となり、成長の基盤が築かれることはありません。
「不満」は人を殺すことはありませんが、「不安」は時に人を殺すこともあります。
死に至らしめるほどではなくても、心に深いダメージを与える可能性はあるでしょう。
風通しの良い組織
これに対して「風通しの良い組織」とは「問題があるのは普通」という考えが行動を支配しています。
そのため、問題を早く出させるように多くの機会を作ろうします。
そのために、問題をどんどん提起することを評価し、困難があっても改善、改革することを奨励するような雰囲気作りを努力するようになります。
その結果、新しい発想、新しいきっかけ作りが誘発され、潜在力が引き出されるようになるのです。
また、問題が小さい内に顕在化されるので、深刻な事態を回避することにもなります。
「潜在力を引き出すサイクル」が回っている「風通しの良い組織」は、組織への信頼を実感しています。
このような組織は、常に積極的な行動を取るようになります。
「風通しの良い組織」のメンバーは、問題意識を持つとすぐにその問題を上司やまわりと共有し、一緒に解決しようと行動します。
解決する機会は増え、達成、成功の喜びを感じる機会も増えることになります。
それは、同時に「成長を実感」できる機会でもあるのです。
もし、「風通しが悪い組織」なら、それを素直に認め、受け入れることから始めてはどうでしょう。
風通しをよくすれば生産性は黙っていても高まる
■ 日本でいちばん大切にしたい会社 2
重箱の隅をつつくようにして効率を上げようとするのではなく、社員同士のコミュニケーションを高め、風通しをよくすれば生産性は黙っていても高まる。
生産性を高めるのは管理ではなく、社員のモチベーションを高める環境にある。
経営理念には、企業風土形成力がある
■ 「夢をかなえる経営計画」
新人は、企業風土に染まっていきます。
明るい風土に入れば明るくなり、暗い風土に入れば暗くなります。
経営理念には企業風土形成力があり、経営理念が浸透すればするほど良好な風土を維持発展させることができるのです。
社員のやる気や戦略・戦術の根源も経営理念にあります。
経営理念を無視した経営活動を行うことは、ひたすら倒産に向かって突き進んでいるとさえいえるのです。
どのような組織でも命を吹き込まなければ活動しはじめません。
経営理念・ビジョンを決め、社内に浸透させることは、まさに「組織に命を吹き込む」行為なのです。
風通しが悪ければ、愛社心や仲間意識は生まれない
■ 「経営者の手帳」
企業への愛社心や強い帰属意識は、経営者をはじめとする仲間たちとの強い信頼関係がベースである。
人間関係が気まずく、ギスギスしていたり、風通しが悪く同僚や上司への疑心暗鬼の気持ちがある限り、愛社心や強い仲間意識など生まれるはずがない。
また、社員同士の過度な競争をあおるような行き過ぎた成果主義や、不況対策としての弱者に対するリストラも同様である。
全社員の愛社心を高めるとともに、よい社風、よい会社をつくりたいなら、喜びも悲しみも苦しみも、社員みながともに分かち合う経営が重要である。
社員は、それを望んでいるのだ。
社長がオープンな人なら風通しのいい会社になる
■ 「うちの社長は、なぜ「ああ」なのか」
中小企業では、社長の性格や考え方や価値観が会社の経営に大きく影響を及ぼしてしまうのです。
中小企業では、「社長 = 会社」なのです。
社長が明るい人なら会社も明るい社風になりますし、オープンな人なら風通しのいい会社になります。
社長がケチなら会社もケチになりますし、いい加減な人なら会社全体がいい加減な会社になるのです。
まさに社長の価値観そのものが、現状の会社を形作っているということです。
風通しの良い職場と風通しの悪い職場の違いって何だろう？
（パート2）
んでー・・・、もしかしたら・・・
なんかにも、ある意味関係するかもしれないので、上記を踏まえた上で、例えばこんなのからも念のために一応考えてみるのはどーでしょう？
( ´ ▽ ` )ﾉ
風通しとは？
○ goo辞書
組織の内部での意思や情報の通じるぐあい。
風通しが良いとは？
○ Weblio辞書
主に会社内において、社員の上下関係がフラットで意見を言い合える環境であったり意思疎通や情報共有がうまくいっているさまなどを意味する語。
風通しの良い職場と風通しの悪い職場の違いって何だろう？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「わかったよーなわからんよーな・・・ (￣д￣；) 」
「やっぱ、頭がウニ状態じゃー！よくわからーん！ ＼( ￣曲￣)/ 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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