「自発性って何だろ～？自発性の意味って何だろ～？ p(´⌒｀q) 」
「自発的に考えて行動できる組織ってどんな組織なんだろ～？ (ーー；) 」
「ウチの会社の従業員って自発性がないってゆーか、マニュアル人間や指示待ち人間にどーもなりがちなんだよね・・・ (;´д⊂) 」
「もっと自発的に考えて行動して欲しいって何度も言っているんだけど、自発性を全然持ってくれないし、何をどーしたらいいんだろ～？ ヽ(；▽；)ノ 」
「従業員が自発的に考えて行動できないのって、人材育成に関する問題なんだろーか？ (;´д｀) 」
「それとも組織に関する問題なんだろーか？もしかして何かの兆候なんだろーか？ （；・∀・）」
「従業員が自発的に考えて行動しない根本的な原因って、いったい何なんだろ～？何か不満があるってことなんだろーか？ (´Д｀ｌｌｌ）」
「どーして自発性がないんだろ～？会社に貢献するのがイヤなのかな～？自発的に考えて行動したくない理由って何だろ～？何をどーしたら自発的に考えて行動してくれるんだろ～？ (・_・;) 」
「もしも人材育成面の問題だとしたら、どんな教育をやったら従業員が自発性を持ってくれるんだろ～？ (´；ω；｀) 」
「もしも組織面の問題だとしたら、どんな組織だったら従業員が自発的に考えて行動してくれるようになるんだろ～？ ( ノД`) 」
などなど、このような疑問の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
「三方よしの経営相談」、「人材育成戦略（戦略的な人材育成）」、「自律型人材育成」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問って意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
(｀・ω・´)
なーんて感じることもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
自発性の意味とは？自発的に考えて行動できる組織って？
（パート1）
んーと・・・、もしかしたら・・・
などなどにもある意味関係するっちゃーするかもしれないし・・・
灯台下暗しや盲点になっていることも意外とある
かもしれないので・・・
( ・ ＿ ・ ；)
例えばこんなのから、まずは考えてみるのはどーでしょう？
( っ・ω・)っ
自発的な動きを封じ、指示待ち人間を生み出すとき
■ 「「すみません」の国 」
上司の部下への不満として、最もよく耳にするのは、指示待ち人間で「言われたことしかしない」というものだ。
その背景には、「察する」能力の欠如という問題があるのかもしれない。
日本の現状に目を転じると、何をするにも手取り足とりで、懇切丁寧なマニュアルを用意して、その通りに動けばよいようになっている。
そうした環境が自発的な動きを封じ、指示待ち人間を生み出している。
このような教育体制の弊害は、自発的に動けないというだけでなく、言外の意図を「察する」ことができないという形でもあらわれているといってよいだろう。
「察し合い」は、双方に共通の基盤があってはじめて機能する。
「察し合い」が国際的な折衝の場では通用しないことを理解していても、日本人の間では未だに通用するように思っている人もいるようだ。
しかし、それは違う。
もはや共通の基盤は、失われていると考えた方がよいだろう。
自発性を引き出すのは、そう簡単ではない
■ 「なぜ社員はやる気をなくしているのか」
自発性を引き出すのは、そう簡単ではない。
自発性を引き出そうと努力をしても、やり方を間違えるとなかなかうまくいかない。
自発性を引き出すために、なんとか対話をはじめてみようと思って努力をしても、そもそも対話というものが簡単には成立しない。
答えが用意されている話し合いのことは「対話」とは呼ばない。
それは「説得」なのである。
「いちばん答えがよくわかっているのは自分だ」
「会社の方針をいちばん理解していて、状況をいちばんよくわかっているのは自分だ」
「全体をいちばんよく見ているのも自分だ」
といった前提の下に事をはじめようとすると、対話は成立しないし、自発性を引き出すこともできない。
リーダーシップによって部下が自発的に動くとき
■ 「サーバント・リーダーシップ入門」
リーダーシップとは何か。
力づくで人に動いてもらうのとどう違うのか。
社会心理学的に理屈っぽく言えば、
「リーダーシップとは、フォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセスである」
ということになる。
部下を持つ管理職以上になると、マネジメントによって、つまり自分の描く絵や自分の人間的魅力ではなく、管理の仕組みを通じて部下を動かしているにもかかわらず、リーダーシップという影響力を発揮して部下がついてきてくれているかのごとく勘違いする人が出て来る。
考課で悪い点をつけられたくないから、自分が使える予算を減らされたくないからという理由で、上司の言うとおりにいやいや部下が動くのと、リーダーシップによって部下が自発的に動くのとでは違いがある。
そういう意味では、会社で部長が肩書きを頼りに会議を仕切っている場面よりも、公園で子どもが遊びを自然体で仕切っている場面のほうが、より純然たるリーダーシップに近いといえる。
別の言い方をするならば、立場上リーダーシップを発揮する職位に任命されたリーダーや、選挙で選ばれたリーダーは、なんの肩書きもないのに人がついてくる自然発生的なリーダーに比べると、純然たるリーダーシップ以外の不純物が、その影響力のなかに混じっている。
たとえば、ボーナスや昇進の判断を部長や課長に期待する社員への影響力は、純然たるリーダーシップの影響力ではなく、仕組みがもたらす影響力にすぎない。
ただし、誤解がないように言っておくが、地位と権限を使って影響力を行使しようとすること自体は、けっして悪いことではない。
困るのは、それでもって自分についてくる部下を見て、自分にはリーダーシップがあると勘違いすることだ。
自発的意欲を仕事の糧にできるとき
■ 「まず、ルールを破れ」
マネージャーの立場になると、以前よりコントロールする力が大きくなると考えるものだが、実際にはそんなことはない。
それどころか、自分の直接の部下よりコントロールする力がない。
部下はそれぞれ何をすべきか、あるいはすべきでないかを自分で判断できる。
その仕事の進め方、時期、そして協力者を決められる。
ところがマネージャーにはそれができない。
まったくできない。
人は扱いにくいものというのが現実で、だからこそ自分を取り巻く苦しい状況がますます厳しくなってくる。
どんなに慎重に特定の才能の持ち主を選び出したとしても、部下はそれぞれ自分のスタイル、自分の欲求、そして自発的意欲を仕事の糧にするものだ。
マネージャーの立場は非常に難しい。
つまり板挟みになっている状態にいるのだ。
大人は職場で互いの才能やスキルを自発的に見出す習慣がほとんどない
■ 「こうすれば組織は変えられる!」
大人たちは、とりわけ職場という状況において、互いの才能やスキルを自発的に見出す習慣がほとんどない。
しかし、社員たちの（職務記述書に記載されたものとは別の）多様な能力こそが、組織にとって最大の資源となるのだ。
子どもたちはなぜ、大人よりずっと簡単にお互いから学び合うことができるのだろうか。
その理由の一つは、子どもたちは自分が他者の資源になるか、あるいは資源としての他者に依存しなければ生きていけないことを知っているからだ。
一方、大人は、自分のことはすべて自分だけでできるとと思いたがるのだが、もちろんそれは無理なことである。
私たちは皆、少なくとも頭のなかでは、それをわかっている。
効率的な仕事ができるか否かは、どれだけ他者と連携できるかにかかっている。
ともに働く人々の能力を的確に把握していれば、それだけ自らの効率性を高めることもできる。
さまざまなアイデアを統合することで、それまで誰も考えなかったような豊かな発想が生まれ、個々の能力をはるかに超える、きわめて独創的で大きなことを成し遂げることができるのだ。
単に皆が同じことをしているだけでは、チームは効果的に機能しない。
メンバー全員が、個人的な成長と組織の使命の両方にコミットするとき、シナジーは自然に生まれてくるのだ。
自発的にものごとを延期するとき
■ 「ヒトはなぜ先延ばしをしてしまうのか」
先延ばしとは、
「自分にとって好ましくない結果を招くと知りながら、自発的にものごとを延期すること」
と定義できる。
自分の首を絞めると承知の上で、という点がミソだ。
ところが、賢明な延期を非合理な先延ばしと混同している人が少なくない。
強迫観念に駆られて、どんな仕事も可能な限り早く片付けないと気がすまない人は、先延ばし癖の持ち主に負けず劣らず非効率だ。
緊急事態に対処するためにほかの用事をすべて後回しにするのも、先延ばしではない。
現実の世界では、すべての課題を同時に処理する必要がある場合ばかりではない。
ある課題の処理を延期すること自体は、先延ばしではない。
どの課題を先に行い、どの課題を後に回すかをどのように決めるかによって、その行動が先延ばしに該当するかどうかが決まるのである。
住み心地のいい自国に自発的に閉じこもる「パラダイス鎖国」
■ 「パラダイス鎖国」
国内に目を転じると、国際競争力の低下という危機がひたひたと迫っているのに、清潔で安全な社会に住み慣れた日本人は海外に対する興味を失っているように見える。
中からも外からも、つながろうとする力が弱まり、日本は孤立しつつあるのではないか？
日本は、誰も強制していないけれど、住み心地のいい自国に自発的に閉じこもる「パラダイス鎖国」になってしまったのではないか？
個人が自発的に集まるコミュニティとは
■ “コミュニティ”は日本に根付く？
「コミュニティ」は、西洋的な個人主義に基づくものだ。
確固たる自分の意見を持った独立した個人が、自ら望んで集まり、集団にコミットし、コミュニケーションを持ち、アイデアと創造性を発展させていく。
これが西洋的自己観に基づいたコミュニティだ。
しかし、日本をはじめとした東アジアの「コミュニティ」はそれとは様相が異なる。
人々は個々の意志で集まるというより、あまり選択肢のない中で、極端に言えば「仕方なく」集まった人々が、「ま、ここでやっていくしかないよな」という諦めのもと、集団規範に組み込まれて成り立っているのが東洋型コミュニティだ。
そこでは、個人のユニークな考えではなく、集団の持つ空気を読むことがより重要で、どのように集団に順応していくかがカギとなる。
個人が自発的に集まるコミュニティと、集団がその規範の中に個人を巻き込んでしまうコミュニティでは、そのメンバーのメンタリティや行動規範は自ずと違ってくる。
前者では、個人は自分が集団にいかに貢献できるかを考えるのに対し、後者では、個人は自分がいかに集団から利益を得られるかが重要になる。
だから、ますます強い集団規範が必要となる。
それが立ち行かなくなったのが、バブル崩壊後の日本組織だ。
そしてその直接的な理由は、年功序列、終身雇用といった「長期的関係」の組織をつくり上げる制度がなくなったことである。
先の集団規範も、メンバーが「他にいくところがないし、我慢していれば将来的には報われるので、今は集団に順応するしかない」という状態に置かれて、初めて機能するものだ。
しかし、これらの制度の崩壊によりその状態はなくなった。
後に残ったのは、日本型コミュニティの崩壊と「不機嫌な職場」だった。
見過ごしているのは、かつての日本の会社組織がコミュニティとして発展してきた理由は、そのような制度に支えられた集団規範（しがらみ）であったことだ。
組織力は自発的な協力と組織への忠誠からつくられているように見えた
■ 実は全く違う“幸せな個人主義”と“不幸せな孤立主義”
かつての日本企業は、その組織力の強さが世界の注目を集めていた。
欧米の研究者には、組織力は一人ひとりの自発的な協力と組織への忠誠からつくられているように見えた。
だが実際には、もっと「しがらみ」だらけの窮屈な社会であったことは、日本人である私たち自身が知っている。
私たちは、そのようなしがらみでがんじがらめになった会社組織に嫌気がさしていた。
現在の「集団嫌い、組織嫌い」の日本人は「孤立主義」だ。
他者と関わること自体が面倒だと思い、協力するつもりにもならない。
「おもてなし」の心は、それが自発的に出るものであれば素晴らしいもの
■ 「おもてなし」の心を日本のすべての会社が見習う必要はない
「おもてなし」の心は、それがサービス提供者の好意から、自発的に出るものであれば素晴らしいものだとも思う。
ただ、こういった過度の「おもてなし」の要求が、サービス提供者、つまり現場で働く労働者に過度の無理を強いているという側面も忘れてはならない。
例えば、ファストフード系牛丼屋で、店員さんに過度に偉そうな態度を取っている人を見かけたことがある。
「申し訳ございません」と謝る店員をひたすら詰る客に、僕は思わず立ち上がって「黙れ」と言いそうになった。
（結局、それだけの勇気がなくて言えなかったのだが）
店員には、料理を提供する義務はあっても、客に媚びへつらう義務はない。
金を払っている以上、何をやってもいいと思うのは間違いだ。
過剰サービスを要求することは、結果的には自分たちの首を締めることでもある。
日本人の多くは、消費者であると同時に、何らかのサービスの提供者でもある。
素晴らしいサービスが破格で受けられるということは、どこかで割に合わないサービス提供を強いられている人がいるということだ。
サービスの要求水準を上げていくと、今度は自分がサービス提供者になった時に、辛い思いをすることになる。
「おもてなし」の心は素晴らしいが、「もてなせ」と命令することは避けなければならない。
自発的な気持ちが抑圧されていくパターン
■ 刑務所は更生するための機関としては機能していない
「上司が替わるごとに規則が微妙に変わる」
「それまではよかったことがダメになる」
こういう状態が続くと、上司の顔色をうかがいながら、生活しなければならなくなります。
自発的な気持ちが抑圧されていくパターンにはまっていくのです。
上の者に逆らわず、言われたことに従わなければならない。
刑務官の言われたことにそのまま従わないと懲罰になってしまう。
自分を殺して刑務官に従っていくことが賢いやり方になるわけです。
上司から言われたことを上意下達して、刑務作業をさせるのが仕事になってしまっている。
つまり、言われたことにそのまま従って評価して、それが更生だという考え方になっているんですよね。
「自分がなぜ犯罪を犯したのか」
「自分のどこに問題があったか」
に、いつまでも向き合えない。
その点において、「更生する場」にはなっていないというのが、実態だと考えています。
従業員エンゲージメントとは自発的に自らの力を発揮し貢献すること
■ 日本人はどの国よりも職場への不満が多く、エンゲージメントが最低
日本は従業員エンゲージメントと職場環境満足度がそれぞれ最低であり、日本人はどの国よりも職場環境に不満があり、会社へのエンゲージメントが低い。
従業員エンゲージメントとは、従業員が企業の目標の達成に向けて、自発的に自らの力を発揮し貢献しようとすること。
それによって従業員も成長するという考え方を指している。
「仕事に行くのが楽しい」や「自分の会社を推奨できる」といった項目に肯定的な回答をしている割合は著しく低い。
職場環境を取り巻く日本の労働環境は改善点が多くあるだろう。
これは重要な経営課題でもあるはずだ。
評価のポイントは、結局どれだけ「自発的に」会社の論理に服従するか
■ 「日本の「労働」はなぜ違法がまかり通るのか？」
彼らは、個人的な属性と勤務時間外の生活態度を含む「潜在的な能力」によって評価される。
何が潜在的かというと、「今やっている仕事」とは関係なく評価されるので、これからどれだけ会社に貢献しそうな人間（人格）であるか、ということが、評価の対象になるわけである。
つまり、何か具体的な労働力取引の基準や規制があるわけではない。
あいまいなままに、積極的な「意欲」「態度」が求められる。
そうした「意欲」「態度」のなかには、サービス残業を積極的に行うことや、有給休暇を取得しないことも含まれている。
日本の労働者が会社から評価されるためには、何か具体的な仕事だけを頑張ればよいわけではない。
そもそも、どこまでが自分の仕事なのかということは、何も決まっていないのだ。
評価のポイントは、結局どれだけ「自発的に」会社の論理に服従するかどうかなのである。
もし非正規雇用で働くことになった場合にも、そこには共通規則がないので、生活できる賃金は支払われない。
だから、生きるためには、どんな命令でも受け入れる姿勢をアピールし続けるしかない。
共通規則がないなかでは、無言の指揮命令に、「自発的に」従属するしかない。
ブラック企業では、労働者が自発的に辞めることは許されない
■ 「ブラック企業 日本を食いつぶす妖怪」
「ブラック企業」では、労働者が自発的に辞めることは許されない。
企業が辞めさせたいと思ったときにはあっさり解雇されるものだが、特に企業の考えていたタイミングの離職でもなく、労働者が「壊れて」いないうちには、ブラック企業は労働者を辞めさせようとしない。
「後続が決まるまで勤めなさい」
「あなたを雇うためにかかった手間の分は働いてもらう」
など、色々な理由をつけて労働者が会社を離れられないようにする。
退職手続きだけ済ませて働かせていた会社もある。
書面ではもう雇っていない形式を整えて、実質的にただ働きさせるのである。
会社の「辞めるな」という言葉に付き合って、結局身体を壊すまで働いてしまう人もいる。
ブラック企業が辞めるなと言ったとしても、法律では労働者は辞めることができる権利を保障されている。
辞められなければ奴隷と同じだからだ。
自発的に見えながらも、暗黙に働くいくつもの強制力
■ 「職場いじめ ― あなたの上司はなぜキレる」
いつの時代にも、変化に対する反応として、戸惑いや躊躇はつきものである。
現在の状況についても、その例にもれず、成果主義という新たな制度を選択することへのコンサバティブな疑問が以前として根強く渦巻いている。
その不安には、年功序列や終身雇用というシステムを否定するあまりに、それに代わるシステムの合意形成ができないまま突き進んでしまったという事情も加わっている。
成果主義は、あらかじめ終身雇用などに取って代わるシステムとして、ゆっくりと時間をかけて合意されてきたものではない。
現実には、終身雇用を否定してしまった後に、それに代わるシステムがなく、もはや選択の余地なく成果主義に走るしかなかったという事情がそこにはあるように見える。
いずれにせよ、こうした制度のやみくもな変更がもたらす不安が、職場での苛立ちの大きな要素となっていることは間違いない。
急激な変化の中で、新旧の価値観の交錯が職場に戸惑いをもたらし、混乱を与え始めている。
そして、この混乱はこれまでの職場秩序の揺らぎとなって、ある種のモラールダウンを巻き起こし始めている。
パワーハラスメントやセクシャル・ハラスメントは、そうしたモラールダウンした職場という土壌に咲くあだ花といってもいい。
また、最近相次いで起きている企業の不祥事も職場のモラールダウンということでは共通の背景を持っている。
終身雇用と年功序列というシステムが確固たるものであった時代には、「就職」ではなく「就社」するものだと言われたように、その会社に一生を捧げるという考え方が当たり前になっていた。
つまり、就職することは、その会社に忠誠をつくすことで、一生安定した生活を保障されるというバーター的な考え方で成立していたのである。
したがって、その反対に会社へのロイヤリティを失い、それが理由で会社から放逐されることにでもなれば、まさに路頭に迷わなければならない。
そうした危機に陥らないために企業と個人の間には、まさに自発的に見えながらも、暗黙に働くいくつもの強制力が働いていたと言える。
その強制力とは、具体的には、上司の言うことは絶対であり、絶えず上司の意向を忖度して行動することや、同僚との協調性を最優先して、出しゃばったり目立ちすぎることは避けるなどといったことである。
更に、集団としてのルールを破らないように気を使い、極力集団の利益に貢献することで、個人の意思を押し殺す、などである。
会社への忠誠心が安定した生活を保障してくれるとは限らない時代になった。
そうであるとすれば、会社への忠誠心よりも、自分の市場価値を高めて、自分の手で生活の安定を勝ち取るほうが効率的である。
自発的に事故調査できる組織とは
■ 「医療事故 ― なぜ起こるのか、どうすれば防げるのか」
事故は個人が起こすものではなく、組織の中で起こるものですから、個人に責任を押しつけて処分し、それで片付けてしまうやり方では、事故を起こしやすい組織の体質はそのまま残ってしまいます。
一方、自分の責任を認め、事故の経過や状況を正直に明らかにしたばかりに、それが証拠となって処分が重くなるということになれば、その後は「事故を否定する」「不都合な点はできるだけ隠す」ようになってしまいがちになるのは、人間の心理の面から明らかです。
同様に、組織についても、事故後に組織が自発的に事故調査をし、自らの組織の問題点を明らかにして発表することによって、かえって重い処分を受けるということになれば、以後、「できるだけ隠す方が得」となってしまいます。
それでは「事故から学ぶ」ことができなくなり、安全な組織に改善するチャンスを逃すことになるでしょう。
知恵という資源は、人の自発性にくるまれている
■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
本来、人に内在している「知恵」という資源は、人の自発性にくるまれている。
意のままに制御できる機械と違って「自発性」という内発的なエンジンで動いているから、基本的に本人以外には自由に出し入れができない。
その代わり、指示したようにしか動かない機械とは違って、人は自らの発意で理屈抜きに、見て感じて・気づいて・考えて・工夫して・動いて・学ぶことができる。
わざわざプログラムするまでもなく、知恵というのは人のなかに備わっている自然な働きだから、それが自然に喜んで出てくるような環境にあれば自発的に動き出すのである。
根本的に、人が自発的に考えることに向かうような環境がつくられていない。
このような状況は、個々の誰かに問題があるというよりは、全体に”何かが”欠けているケースが多い。
現実の現場は息も絶えだえの状態だ。
彼らの大半は、いつも仕事の山と向かい合い、それを処理することに追われている状態だ。
いくら上司が「提案が少ない」「もっと考えてほしい」と願っても、実際のところ部下のほうにも考えるための時間的・物理的な余裕がないのである。
当然、精神的な余裕もない。
困っても相談する相手がいない。
協力し合える関係がつくられていない。
それぞれが抱えているものを自分一人の頑張りでこなしていくしか術のない、孤立した状態になっている。
組織や職場の人が分断されてバラバラなのである。
知恵の生まれにくい環境をよく理解していないと、「うちの社員はいわれたことしかやらない」「自分で考えて仕事ができない」と外部から人を採って戦力強化をする、「生産性が低い」と管理ツールを導入する、といった矢継ぎ早に繰り出す目先の打ち手が逆効果になってしまうことがある。
そのことが、さらに社員の気持ちを冷え込ませてしまうことにもなりかねない。
だからこそ、現状を違う視点で問い直す必要があるのだ。
自発性の意味とは？自発的に考えて行動できる組織って？
（パート2）
んでー・・・、もしかしたら・・・
なんかにも、ある意味関係するかもしれないので、例えばこんなのからも念のために考えてみるのはどーでしょう？
(⌒▽⌒)ノ
自発とは？
○ コトバンク
外からの働きかけを受けてするのではなく、自然に行われること。
また、自分から進んですること。
自発的とは？
○ コトバンク
他からの命令などによらず、自分から進んで事を行うさま。
自発性とは？
○ goo辞書
他からの影響・強制などではなく、自己の内部の原因によって行われること。
自発性の意味とは？自発的に考えて行動できる組織って？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「もしかして、従業員が自発性を発揮するのが当たり前って考え方そのものがガラパゴス化しちゃっているってコトなんだろーか！？ ＼(￣▽￣；)／ 」
「こーゆー考え方って日本企業ならではなんだろーか！？海外企業ではそれが当たり前じゃないんだろーか！？ (;゜д゜) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「もしかしたら、もっと自発的に考えて行動して欲しいって何度も言ったから、自発的に考えて行動する気にかえってなれなかったってコトなのかも・・・！？ Σ(￣ロ￣lll) 」
「良かれと思ってやっていたんだけど、従業員の自発性を促すつもりが実は逆効果になっちゃっていて、自発的に考えて行動しない原因を自ら作り出しちゃっていたのかも・・・！？ (|||▽ ) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「とは言えども、従業員にはもっと自発的に考えて行動して欲しいし、どーしたらいいものやら・・・？？？ (´Д｀ｌｌｌ）」
「どんな組織をつくれば、従業員が自発的に考えて行動しようって気になれるんだろ～？？？ （;´Д｀)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ウチの会社の場合、組織に関する問題なのかも・・・！？ (￣○￣;) 」
「ウチの会社の場合、人材育成に関する問題なのかも・・・！？ (￣□￣;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「従業員に自発性がないのって、やっぱ一種の兆候ってコトなのかも・・・！？ o(￣_￣|||)o 」
「従業員に自発性がないことが問題として見えているだけなのであって、実はその裏には根本的な原因が隠れているってコトなのかも・・・！？ （（（(；゜Д゜）））」
という方も、いらっしゃれば・・・
「少なくとも、生理的欲求や安全欲求が満たされていないと、従業員が自発的に考えて行動することはないってコトなのかも・・・！？ (@￣□￣@;) 」
「だよなー、給料がめちゃくちゃ低い上にいつリストラされるかわからない状況だったら、自発的に考えて行動しようって気持ちにはなれないもんなー・・・ (；゜Д゜) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「生理的欲求や安全欲求も大事だけど、自発性には承認欲求も大事ってコトなのかも・・・！？ ｗ（￣△￣；）ｗ 」
「自発的に考えて行動した結果、失敗やミスをやらかしちゃって、それでもしもボロクソに言われちゃったら自発性もクソもなくなっちゃうだろーし、やる気も失せちゃうだろーし・・・ (￣∧￣ ) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「組織共通の目的も大事なのかも・・・！？ (;´д｀) 」
「組織共通の目的に納得できていなかったり共有されていなかったりしたら、自発的に貢献しようって気持ちにもなれないだろーし、協力し合おうって気持ちにもなれないだろーし・・・ （；・∀・）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「そーゆー意味で言うなら、経営理念やビジョンも大事ってコトなのかも・・・！？ (ーー；) 」
「経営理念やビジョンとの一貫性がなかったら、会社の方針にも納得できないだろーし、自発的に貢献しようって気持ちにもなれないだろーし・・・ (・_・;) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「従業員が自発的に考えて行動できる組織をつくるって、もしかしたらこーゆーことだったのかも～ d(⌒ー⌒) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホド・・・、ちょっぴりわかった気がするかも・・・ ヽ(´ー｀)ノ 」
「あ、なーんだー、そーだったんだ～ （〃▽〃） 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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