「報連相の意味って何だろ～？ p(´⌒｀q) 」
「報連相って何のためなんだろ～？誰のためなんだろ～？ ( ´△｀；) 」
「報連相については疑問や違和感があるんだけど、疑問や違和感を持っちゃう根本的な原因って何だろ～？ （；￣ェ￣）」
「そもそも何のために報連相が必要なんだろ～？って観点から考えても、疑問や違和感だらけなんだけど、何が原因なんだろ～？ (´ヘ｀;) 」
「報連相の辞書的な意味は知っているし、報連相が報告・連絡・相談の略ってことも知っているし、報連相の必要性もわかるんだけどね・・・ (´._.`) 」
「だけど、報連相に対してはなーんか違和感があるってゆーか、どーもモヤモヤしちゃうんだけど、何が原因なんだろ～？ oﾟp(∴´⌒`∴)qﾟo｡ 」
「報連相って言うと、報連相の意味とか報連相のマナーとか、報連相のやり方などのテクニック的な面とかを目にすることが多いんだけど、モチロン、そーゆーのも必要だろーし大事なんだろーとは思うけどね・・・ (ーー゛) 」
「でも、ウチの会社の現状を見ていると、報連相のやり方云々以前の話で、どーも疑問や違和感を感じちゃう時があるんだよね・・・ (´ε｀；) 」
「仕事だし業務の一環として報連相はやらなきゃいけないってわかっているからやっているんだけど、大事なことがどーも置き去りになっちゃっているように感じちゃうんだよね・・・ ( ・_・) 」
「報連相の意味ややり方は知っているんだけど、何のための報連相なのかって疑問や違和感ですら解消されていないし・・・ (´-ω-`) 」
「報連相と組織力の関係って何だろ～？ （￣ー￣?）」
「報連相と組織力の強化や向上って何か関係があるのかな～？ (;´д｀) 」
「どんな組織だったら報連相がしやすくて、どんな組織だったら報連相がしにくいと感じちゃうんだろ～？ (´･ω･`) 」
「報連相がしやすい組織と報連相がしにくい組織って、何がどう違うんだろ～？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
「報連相のメリットって何だろ～？ (;゜д゜) 」
「報連相にメリットあるならデメリットもあると思うんだけど、報連相のデメリットがあるとしたら何だろ～？ (;￣Д￣) 」
「報連相を行わなかったら、誰が困るんだろ～？ (ーー；) 」
「報連相を行わなくても困らないのは誰なんだろ～？ ( ▽|||) 」
などなど、従業員の立場の方から報連相に関する疑問や違和感の声をお聞きすることもあるんですが・・・
（ ´・ω・｀）
「三方よしの経営相談」、「組織力の強化や向上」、「組織人事戦略（戦略的な組織づくり）」、「中小企業の経営に役立つ情報活用」などのお手伝いを行なっているからなのか・・・
「爆発・炎上・崩壊組織」で消防のお手伝いを行なうこともあるからなのか・・・
こーゆー疑問や違和感って意外と大事
なんじゃーないかな～？？？
(｀・ω・´)
なーんて感じることもあるのと、それにコレってもしかしたら・・・
などなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかも～？？？
なーんて感じるコトもあるので・・・
報連相の意味って何だろーか？
報連相を行うって、どーゆーことなんだろーか？
報連相って、何のために必要なんだろーか？
報連相って、誰のために必要なんだろーか？
どんな時に報連相が必要になるんだろーか？
報連相が必要な理由って何なんだろーか？
報連相について、疑問や違和感を従業員の立場の方が持ってしまう根本的な原因って何だろーか？
何がどーなったら、その疑問や違和感は解消されるんだろーか？
報連相のメリットやデメリットって何だろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
報連相を行わなかったら、誰が困るんだろーか？
報連相を行わなくても困らないのは誰なんだろーか？
どんな組織だったら、報連相がしやすいんだろーか？
どんな組織だったら、報連相がしにくいんだろーか？
組織力の強化や向上と、報連相との関係って何なんだろーか？
組織だからできる事と、報連相との関係って何なんだろーか？
なんかも含めて、一緒に考えてみません？ (^^)
あ、モチロン、「自律的に」という意味で。
ちょっと興味あるかも～？
って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。
(^^)/
報連相の意味とは？何のため？疑問や違和感の原因って？
（パート1）
とは言えども、報連相の意味をよく知らないよなーって方もいらっしゃるかもしれないし、報連相の意味ぐらい知っているつもりだけどちょっと怪しいかも？って方もいらっしゃるかもしれないし・・・
それにもしかしたら・・・
なんかにもある意味関係するかもしれないので・・・
例えばこんな視点から、報連相の意味についてまずは考えてみるのはどーでしょう？
( ´ ▽ ` )ﾉ
報連相とは？
○ コトバンク
報連相とは、上司、同僚への、
- 報告
- 連絡
- 相談
の3つをまとめた語。
企業活動を効率よく進めるための必須事項とされる。
○ ウィキペディア
報・連・相（ほう・れん・そう）は、
- 報告：部下が上司の指示に取り組みつつ、途中経過を報告すること
- 連絡：自分の意見や憶測を含めない関係者への状況報告
- 自分だけで業務上の判断が困難なとき、上司に意見をきくこと
を分かりやすくほうれん草と掛けた略語。
主としてビジネス（職場）において使われる。
「上司の状況判断に必要な、部下からの自発的な情報伝達」を習慣的に行わせるためのしつけとして捉えられているが、そもそも、提唱者の著書では、管理職が「イヤな情報、喜ばしくないデータ」を遠ざけず、問題点を積極的に改善していくことで、生え抜きでない社員や末端社員であっても容易に報告・連絡・相談が行える風通しの良い職場環境をつくるための手段として報連相を勧めているのであって、部下の努力目標ではない。
報告とは？
○ Weblio辞書
告げ知らせること。
特に、ある任務を与えられた者が、その経過や結果などを述べること。
また、その内容。
連絡とは？
○ コトバンク
気持ちや考えなどを知らせること。
情報などを互いに知らせること。
また、その通知。
相談とは？
○ goo辞書
- 問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること。また、その話し合い。
- どう行動するかを決めるのに、何かと考え合わせること。
報連相の意味とは？何のため？疑問や違和感の原因って？
（パート2）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「ふぅーん・・・、報連相の意味って報告・連絡・相談の意味なのは知っていたけど、本来の報連相はそーゆー主旨だったのかー、言葉の意味や定義はやっぱちゃんと調べた方がいいってコトなのかも・・・！？ (￣○￣;)」
「へぇー・・・、報連相の意味って、部下へのしつけって意味でもなければ部下の努力目標って意味でもなかったんだねー (￣▽￣；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「え゛！？報連相ってそーゆー意味なの！？え゛え゛え゛ー！？管理職がイヤな情報、喜ばしくないデータを遠ざけず、問題点を積極的に改善していくことってどゆコト！？ Σ(￣ロ￣lll) 」
「従業員が報連相をやっても、ウチの会社では情報やデータが管理職のところで止まっちゃっているっぽいし、問題点も改善されていないっぽいんだけど！？ ＼(￣▽￣；)／ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「えーと・・・、報連相の辞書的な意味を見るだけでも、報連相について既に違和感があるんだけど、何が原因なんだろ～？？？ (・_・;) 」
「部下が上司に報告とか、部下が上司に連絡とか、部下が上司に相談とかって点から考えても、報連相についてますます疑問を感じちゃうんだけど・・・？？？ (。￣ｘ￣。) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「おいおい・・・、報連相って双方向なものじゃなくて、部下から上司への一方通行でやるものって前提なんだろーか？？？ ( ゜Д゜) 」
「例えば、上司が部下に報告とか、上司が部下に連絡とか、上司が部下に相談とかはどーなるんだろ～？？？って、疑問がますます浮かんで来ちゃうんだけど・・・？？？ ┐(￣ヘ￣）┌ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ウチの会社の場合、部下から上司への報連相は暗黙の強制って一方で、上司から部下への報連相がないんだけど、それってもしかしてコレが原因なんだろーか・・・？？？ (o´д`o)=３ 」
「企業活動を効率よく進めるのなら、双方向の報連相が必要になるんじゃーないのかな～？？？それがコミュニケーションってものじゃーないのかな～？？？ (´Д｀ｌｌｌ）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「部下から上司への報連相が必要なのはわかるんだけどさー、だけど部下から上司への報連相をしてから、その結果どーなったのかっていう上司から部下への報連相が、ウチの会社ではないんだけど・・・？？？ (|||▽ ) 」
「で、いきなりワケのわからん会社の方針が示されちゃうしさー、それで質問したら、もう決まったことだからとか会社の方針に従えないなら辞めろとかって言われちゃうのって、納得感が全然ないんだけど・・・ ( ノД`) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「報連相とは企業活動を効率よく進めるための必須事項って言うけど、ウチの会社の状況から考えると効率が良くなるどころか、報連相を行うことで生産性がかえって低下しちゃっているような気がしなくもないんだけど？？？ o(￣_￣|||)o 」
「ウチの会社では、会議にしても書類にしても、報連相が企業活動を効率よく進めるための必須事項にはなっていないような気がするんだけど・・・？？？ (;゜д゜) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「報連相は、容易に報告・連絡・相談が行える風通しの良い職場環境をつくるための手段って言うけど、ウチの会社では風通しの良い職場をつくるための手段にはなっていないような気がするんだけど・・・？？？ (ーー；) 」
「自発的な情報伝達にもなっていないし、それどころか本当に必要な情報共有ですらされていないような気がするんだけど・・・？？？ (*｀∧´) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってゆーか、どんな組織だったら報連相がしやすくて、どんな組織だったら報連相がしにくいと感じちゃうんだろ～？ (´･ω･`) 」
「風通しが悪い組織よりも、風通しの良いの方が報連相がしやすいんだろーけど、報連相が風通しの良い職場をつくるための手段だとしたら、卵が先か鶏が先かって疑問も感じちゃうんだけど？？？ ｡ﾟ(ﾟ＾o＾ﾟ)ﾟ｡ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「うーん・・・、報連相と組織力の強化や向上との関係って何だろ～？ （￣ー￣?）」
「報連相と組織力の強化や向上って、やっぱ何か関係があるような気がするんだけど？ (;´д｀) 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
んでー・・・
なんかにも、ある意味関係するかもしれないし、報連相に関して・・・
灯台下暗しや盲点になっていることも意外とある
かもしれないので・・・
( ・ ＿ ・ ；)
報連相の意味って何だろーか？
報連相を行うって、どーゆーことなんだろーか？
報連相って、何のために必要なんだろーか？
報連相って、誰のために必要なんだろーか？
どんな時に報連相が必要になるんだろーか？
報連相が必要な理由って何なんだろーか？
報連相について、疑問や違和感を従業員の立場の方が持ってしまう根本的な原因って何だろーか？
何がどーなったら、その疑問や違和感は解消されるんだろーか？
報連相のメリットやデメリットって何だろーか？
それは、誰にとってのメリットやデメリットなんだろーか？
報連相を行わなかったら、誰が困るんだろーか？
報連相を行わなくても困らないのは誰なんだろーか？
どんな組織だったら、報連相がしやすいんだろーか？
どんな組織だったら、報連相がしにくいんだろーか？
組織力の強化や向上と、報連相との関係って何なんだろーか？
組織だからできる事と、報連相との関係って何なんだろーか？
などなども含めて、例えばこんな視点からも考えてみるのはどーでしょう？
d(⌒ー⌒)
「とにかく”報連相”だ」報告制度、日報制度が嫌われている最大の理由
■ 「やっぱり変だよ日本の営業」
日本企業の情報の収集と利用のレベルは遅れています。
日本のビジネスマンは、「何の目的のために、どのように活かすか」の議論もせず、情報交換と称して長々とやり取りを行っているに過ぎません。
社員の意見をくみ上げると称して平社員に自由な発言をさせるのですが、それを聞いているのは平社員のレベルとさほど変わらない現場マネージャーです。
課長や部長が、報告書や日報の文章を読み、報告書や会議録を作ってさらに上に報告します。
この情報のやり取りは気が遠くなるほど続きますが、いつのまにか肝心の「我々は今すぐ、何に着手しなければならないか」という問いかけは忘れ去られてしまいます。
何らかの形で誰かの役に立つだろうと思って皆が頑張って残業して、文章や会議録や書類や報告書などを作っていますが、それが何につながるのかが誰にもわからなくなってしまっているのが現状です。
情報の使い方は研究しないまま、「情報は大事だ」「とにかく”報連相”だ」とばかり情報をあげることばかり強調するのです。
この結果、社員はうんざりしてしまいます。
報告しろと言われても何をどのように報告するかもはっきりしません。
彼らにしてみれば、その膨大な情報の中から何をどう報告すれば会社のためになるのか、さっぱりわかりません。
これが報告制度、日報制度が嫌われている最大の理由です。
経営にとっての「情報」とは、何かの目的を達成するために事前につかんでおけば有利に事を進めることができる「兆候」です。
「目的」があって「有利」に進めようとするからこそ、必要な情報が見えてくるのです。
報告ばかりで疲れる、会議のために仕事をしているかのようだ
■ 「会社を変える会議の力」
会議での報告ばかりで疲れる。
こんなに頻繁に関係者で集まって報告する必要があるのだろうか。
関係者で集まって報告し合うことで互いの仕事の参考になるはずと言うが、会議のために仕事をしているかのようだ。
これは果たして「会議」でしょうか？
これは正確には「会議」ではないのです。
なぜならこの”会議”は、問題の解決策の結論を決めていないからです。
報連相に追われてばかりで、みんなで問題に取り組む時間を取れずにいる
■ 「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
資料や報告書や計画自体は、改革プロジェクトの本当の成果物とは言えない。
関係者全員で取り組みもせずに、ビジネスの問題を解決できると約束するようなツールや方法論やプログラムや取り組みは、ことごとく失敗する。
私たちは、データ入力やフローチャート作成やソフトウェアのインストールやデータ分析や報告書の作成に追われてばかりで、みんなで実際に業務プロセスの問題に取り組む時間を取れずにいる。
結局、意味のある改善活動など行っていないのだ。
気がつけば、莫大な量のデータや資料を用いる方法論になってしまい、報告書の作成に際限もなく時間を取られることになった。
そんなことに骨を折るぐらいなら、現場の関係者の話を聞き、みんなで協力してクリエイティブな方法で問題を解決することができるはずだ。
人間こそ問題の原因であり、解決の手立てなのだ。
システムで組織を指揮管理しようとしても、組織は人間でできている。
あいにく人間は人間であり、機械のようには動かない。
強い営業力を持つ会社は、報告書を最大の材料として活かしている
■ 「現場力を鍛える」
強い営業力を持つ会社は、報告書を現場力を磨く最大の材料として活かしている。
一つひとつの「失敗」から学び、「同じ轍を踏まない」よう組織学習しているのである。
しかし、強い現場をつくり上げるためには、失敗だけを管理していたのでは不十分である。
失敗に目が行きすぎると、どうしても新しいことにチャレンジしない保守的な考え方に染まる傾向が出て来る。
失敗を検証し、学習することによって新たな否定へとつないでいく。
このサイクルこそが現場力の本質なのである。
会議における報連相の目的とは何か
■ 成果を上げるには仕事の手段としての会議の生産性を上げよ（ドラッカー）
会議の多くは、事業の発展とはほとんど関係のないことに費やされている。
組織における他のあらゆる活動と同じように、会議にも目的がなければならない。
目的もなしに会議を開いてはならない。
会議には、連絡のためのもの、周知させるためのもの、意見を出させるためのもの、決定するためのもの、トップがうんちくを傾けるためのものなどがある。
会議の生産性を上げるにはいくつかのルールがある。
目的の明らかでない会議は開かないことである。
風通しの悪い組織と風通しの良い組織の報連相の違いとは
■ 「風通しの悪い組織」と「風通しの良い組織」
「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。
問題があってはいけないから、問題が起きれば、なんとか表沙汰にならないようにと隠蔽化し、個人で解決しようという意識が働きます。
「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、問題を意識すると、それを相談できないので、自分で何とかしようとします。
解決できればいいのですが、それができないと結局は、それを遠ざけ、放置しようという心理が働きます。
「停滞・衰退を拡大するサイクル」を回している「風通しの悪い組織」にいるメンバーは、組織への信頼を失っているので、行動は常に消極的となり、成長の基盤が築かれることはありません。
部下は自然と防御的行動をとるようになります。
当然、組織のパフォーマンスが上がることはありません。
もし、「風通しが悪い組織」なら、それを素直に認め、受け入れることから始めてはどうでしょう。
報連相を行っても不都合な真実が表面に表面にでてこず隠蔽されるとき
■ 組織の病の重篤な合併症
普通の感覚を持っていれば指摘があった時点で、社内が騒然としていたはずです。
そんな重要な「危機」を技術からトップに報告されていなかったか、あるいは報告が後手後手になっていたことを伺わせます。
問題は、不都合な真実が表面にでてこず、そのまま隠蔽されていく過程を想像すると、社内から批判が生まれない、社会や企業の将来に対する責任をとるよりはその場の空気に流されていく風土があったということに他なりません。
病に冒され、社員が保身しか考えなくなってしまった企業に、やれコンプライアンスだ、「法令遵守」だと言ってもそれは形式に流れ、新たな保身を広げるだけです。
労働問題が起きるような企業は、社内の報連相が正常に機能していない
■ ｢奴隷社員｣を生むブラック組織の共通点
労働問題が起きるような企業は、社内の報連相が正常に機能していない。
それどころか、歪曲した情報が出荷される可能性が高い。
なぜならサラリーマンが大切にしているのは、極論、会社ではなく自分だからだ。
自分が不利になったり責任を問われたりするような報告をわざわざする必要がどこにあるだろうか。
隠蔽できる可能性があるなら、そっちに流される社員が現れても何ら不思議ではない。
降格などの懲罰が横行しているのなら尚更だろう。
社員が報連相をしなくなるときとは
■ 「うちの社長は、なぜ「ああ」なのか」
このタイプの社長の大半は、営業体質の人です。
「経営とは売ることだ」と真剣に思い込んでいるような方に多く見られます。
このタイプの社長の一番危険なところは何かというと、目先の売上ばかりに目を奪われて、長期的な視野がまったく欠けているということです。
では経営者がこのタイプでは、どのような現象が起こるのでしょうか。
社員が進捗状況を具体的に報告しなくなる
会議の場などで進捗状況を言ったからといって、やることが変わるとかアドバイスが変わるといったことがないので、「今、交渉中です」とか、「目標に向かって頑張っています」といった報告ばかりが行き交い、具体的な達成率や締め切り、完成予定日などが明確に示されなくなる。
「共有する」という言葉がはびこる
得たいの知れない危機感を感じているため、さまざまな情報を共有したがるが、結局は売上をもっと上げようという意識を共有するだけのことで終わってしまう。
経理担当が辞める
売ることを重視していると、グロス主義に陥り、利益感覚がなくなってしまう。
その結果、売っても実がなく、自転車操業的な収益構造となる。
そこで、漕ぐのをやめた瞬間に倒れてしまうことを知った経理担当者が密かに辞める、といった事態が起こる。
キーパーソンが辞める
「中小企業病」に共通の現象だが、このタイプの社長の会社には、特に強い傾向として表れる。
報告・連絡・相談など、組織内の情報共有
■ 「採用基準」
日本の伝統的な組織はリーダーではなく、「チームや組織のメンバーとして適切な人材」を求めているようです。
具体的には、規律を守る人であり、状況を把握し、ストレスのコントロールができる人だというわけです。
加えて管理職の場合は、組織の隅々まで管理が行き届く人であり、部下の場合は、報告・連絡・相談など、組織内の情報共有をきちんと行う人なのでしょう。
どんな立場においても、組織がうまく回るように気を配る人が日本では求められているのです。
ところが日本では、リーダーシップを優秀な人の条件として掲げる組織は、まだ多数派でさえありません。
日本人はよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、むしろこれは反対です。
働き始めてからの人事評価も同じです。
日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。
グループの成果を問われるのは管理職だけです。
現実の社会を考えた時、集団や組織を動かさずに成果を上げられることはほとんどありません。
ところが日本では教育現場においてさえ、そういった経験を求められません。
これでは社会に出た後も、組織を動かすなんて不可能です。
報連相を行いたくても相談にのってくれない、声をかけてくれないとき
■ 「潰れない生き方」
昔は、追い詰められている人がいると、必ず一人くらいは「大丈夫かよ？」と声をかけたり、相談にのる人がいたものです。
そういう人がいまは極端に少なくなったのではないでしょうか。
昔と今で大きく変わった背景にあるのは、やはり周囲の人に関われない人が増えたことです。
だから、周りの人も気づいてあげられない。
声をかけてあげられないという状況になっています。
報連相と情報のコミュニケーション、感情のコミュニケーション
■ 「職場は感情で変わる」
活気もないけど、不平不満もあまり聞こえてこない。
そんな感情の交流が極端に少ない職場です。
何が起きているのか聞いてみると、お互いのことがよくわからないのだと言います。
別に普通にコミュニケーションはしているし、仕事上の問題も起きているわけではないけれども、お互いが何を考えているのか、何を感じているのかわからない。
組織全体の感情共有がほとんどない、無感情に近い職場だと言えます。
情報のコミュニケーションはあるけれど、感情のコミュニケーションがない。
別にお互いに関心がないわけではないし、普通に話をするけど、積極的に関わることよりも自分のやりたいことを淡々とできる環境の方が良いと思っているので、特に問題を感じているわけではありません。
確かに一見、個人にとっては居心地がいいのかもしれません。
でも、何かが起きた時に、一緒になって相談したり、解決しようという取り組みができない。
ここで気をつけないといけないのは、そんなこともわからないのかと説教を始めたり、自分で考えろと突き放したり、相談するのはできない奴らだという意識を持ったりしてはいけないということです。
そんなことをしてしまったら、誰も相談できなくなる。
誰も困っていることを素直に言えなくなる。
報連相とは、個々の誰かの問題なのか
■ 「現場の「知恵」が働く チームイノベーション」
根本的に、人が自発的に考えることに向かうような環境がつくられていない、というマネジメントの問題もある。
このような状況は、個々の誰かに問題があるというよりは、全体に”何かが”欠けているケースが多い。
もっとも大きな問題は、上司の側も部下の側も忙しさに追われて「人とつながっていない」ことだろう。
困っても相談する相手がいない。
協力し合える関係がつくられていない。
それぞれが抱えているものを自分一人の頑張りでこなしていくしか術のない、孤立した状態になっている。
組織や職場の人が分断されてバラバラなのである。
「人」は、自らの意欲や関心を原動力にして人とつながり、そこに生まれる機会や流れのなかで、新しい知恵を生み出していく。
このような目には見えない「知恵」と「つながり」という伸びしろによって、組織は可能性を拡げながらさまざまな課題を解決していく。
その生きているはずの「人」が、萎縮して塩漬けになっているのである。
そういう知恵の生まれにくい環境をよく理解していないと、「うちの社員はいわれたことしかやらない」「自分で考えて仕事ができない」と外部から人を採って戦力強化をする、「生産性が低い」と管理ツールを導入する、といった矢継ぎ早に繰り出す目先の打ち手が逆効果になってしまうことがある。
そのことが、さらに社員の気持ちを冷え込ませてしまうことにもなりかねない。
だからこそ、現状を違う視点で問い直す必要があるのだ。
上司と部下の関係が良好な場合は、部下から上司に相談する、何か提案する、試しにやってみる、といった行動がおきやすい。
知恵の出やすい状況だといえる。
職場に安心してものがいえる雰囲気があって、メンバー同士が気楽に話をし、一緒に考えようという関係性になっていないと、知恵は引き出されてこないのだ。
みんなが自分のことで精一杯、わき目もふらずに作業に没頭して話もしない状況だと、全体どころか周りも見えなくなる。
そのことが結果として、組織の非効率を生んでいるのである。
報連相の意味とは？何のため？疑問や違和感の原因って？
（パート3）
うーむ・・・
どっ・・・、どーでしょう？？？
「そっ・・・、そーだったのかー！ ガ━━(=￣□￣=)━━ン!! 」
「だからかー！！だからだったのかー！！ ヾ(.;.;゜Д゜)ノ 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ナルホドね・・・、報連相に関する疑問や違和感の原因が、ちょっとだけわかったような気がするかも・・・！？ (´ε｀；) 」
「報連相が何のために必要なのか、どんな時に報連相が必要なのか、ちょっぴりわかったような気がするかも・・・！？ （；￣ェ￣）」
という方も、いらっしゃれば・・・
「どんな組織だったら報連相がしやすくて、どんな組織だったら報連相がしにくいと感じちゃうのか、ナントナークわかったような気がするかも・・・！？ (￣◇￣;) 」
「報連相と組織力の強化や向上って、やっぱ関係しているのかも・・・！？ ( ´△｀；) 」
という方も、いらっしゃれば・・・
「ってコトはだよ・・・、アレをあーして、コレをこーして・・・ ((φ(￣Д￣ ) 」
「ウチの会社に本当に必要な報連相って、こーゆーのだったのかも～ (￣▽￣゛) 」
という方も、いらっしゃるんじゃーないでしょうか？
他にも、例えば・・・
などなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません？ (^^)
ふーむ・・・、こーやって考えてみると・・・
まだ見えていないだけで・・・
意外なところにヒントがいっぱい溢れている
おお～っ ━━━━ヽ(゜Д゜)ノ━━━━ 見っけ～♪
のかも～？？？
なーんて、感じません？
（〃▽〃）
どっ・・・、どうでしょう？？？
皆さまは、どう思われますか？
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